Esto ha desatado comentarios sobre el “derecho a ser olvidado” de los ciudadanos en Internet, muchos de ellos profundamente curiosos (no, no voy a poner links). Lo que no he visto citado hasta ahora es lo que de verdad dice la Comisión, que encima se ha tomado el trabajo de explicarlo en documentos para todos los públicos (este es muy recomendable) además de publicar los borradores.

Lo que dice la propuesta es que ese derecho obliga a las empresas, a solicitud de los ciudadanos y siempre que ya no haya razones legítimas que requieran lo contrario, a dejar de usar y borrar sus datos. ¿Suena claro? No lo es.

En primer lugar, “sus datos” son los datos personales que han sido aportados por el propio usuario. No los datos aportados por terceros (menciones al usuario) y no otro tipo de contenidos. No autorizan a borrar la historia, sino a retirar los datos personales.

En segundo lugar, se reconocen causas de seguridad o libertad de expresión, entre otras “legítimas” (derivadas de relaciones que no hayan sido canceladas y de los términos de uso).

En tercer lugar, el impacto de la reforma va mucho más allá, persiguiendo tanto la transparencia (que se puedan consultar qué datos exactamente maneja la empresa, y sólo se puedan usar de modos autorizados expresamente) como la portabilidad (capacidad de descargarlos). Esto es muy importante para los procesos, sistemas y costes de las empresas.

Esto significa que las redes sociales tradicionales van a tener que seguir los pasos de Google (unificar los datos de usuario para que sean revisables) y acostumbrarse a peticiones como la que obligó a Facebook a enviar todos (es decir TODOS) los datos que tenía sobre un usuario, lo que desembocó en el escándalo habitual. También significa que va a ser mucho más difícil que tus datos de registro acaben en un base de datos de “márketing”.

Pero no significa lo que muchos creen. Los “datos personales” son fotos de uno mismo, email, dirección, nombre, datos de contacto, nacionalidad, enfermedades… No son mensajes que no contengan esa información. No son otro tipo de fotos. No son contenidos como los artículos de un blog, o los mensajes en una conversación de los foros. No significa, ni remotamente, el “derecho a ser olvidado”. Sólo el derecho a no salir en la guía telefónica.

Sobre todo, esta reforma hace especialmente importante que los sites que se basan en contenidos creados por los usuarios pongan en claro sus condiciones de uso, porque ésas son las que determinan lo que es una “razón legítima”. En Macuarium hace mucho tiempo que pasamos por ese puente, pero aún hay muchísimos sites en los que la propiedad de los contenidos y los derechos de cada parte no están claros (o peor, son desconocidos para los usuarios porque no forman parte de las condiciones de uso). Esto va a desembocar en más de un debate, agrio, sobre lo que el site está obligado a retirar o no.

Apoyamos sin la menor duda el espíritu de la reforma, y (hasta donde hemos leído) la letra de la misma. Va a ser cara de cumplir para muchos. Va a proteger la privacidad básica de las personas. Pero más vale que tanto los usuarios como los sites se preparen, y en concreto preparen sus condiciones de uso, o va a ser también causante de muchos problemas.

Google cuida a esos usuarios. Además de títulos apropiados, hace lo posible por darles reconocimiento, con una cumbre en la sede mundial de la compañía y atención personalizada. Hace cosa de un mes, Google España publicó en su blog el resumen de su sesión de Hangout con los diferentes “colaboradores principales” y “guías” de los foros de las diferentes herramientas. Es tremendamente ilustrativo.

Por un lado, nos deja ver la dificultad de construir una comunidad de soporte en español, especialmente con el nivel de implicación que (por política) pone Google. También nos enseña mucho sobre un tema importante como es la motivación y la involucración de los superusuarios en la gestión de las comunidades.

Personalmente, creo que no basta con reconocer y mimar a los usuarios que van emergiendo. Creo que tienen que implicarse en la moderación y en la limpieza de los foros. Pero éso es una opinión personal. Lo que vemos en el link de más arriba es un ejemplo práctico de artillería pesada desplegada para consolidar una comunidad de usuarios voluntarios, por muy cuesta arriba que esté. Hangouts cara a cara, títulos, menciones públicas, y todo el cariño del mundo. No será la receta completa, pero esa parte la están bordando.

Un año más, gracias a los desayunos que organiza Emilio Márquez, he tenido oportunidad de compartir mesa y mantel con algunos de los personajes más interesantes del sector. En este caso he coincidido con más conocidos que de costumbre, y (de nuevo) las tres horas y pico se han hecho escasas. Desde grandes redes como Weblogs SL pasando por iniciativas especializadas como Burbuja.info, ejemplos como Charhadas.com, clásicos como Rincón del Vago (de la quinta del propio Macuarium.com) y otras iniciativas más recientes pero no menos interesantes como Infoautónomos.com o las pilotadas por ADNstream / Zappinternet (éramos dieciséis, al fin y al cabo) incluyendo las de Vodafone, especialmente relevantes en estos momentos.

Y para qué vamos a negarlo, la compañía también fue muy agradable. Algunos ya nos conocíamos, y con varios espero tener ocasión de colaborar a corto plazo. Pero sobre todo, era gente con cosas que compartir y ganas de hacerlo.

Gente con conocimientos reales de lo que es una comunidad, con experiencia y criterio (algo muy agradable ante la avalancha de “community managers” de sillón y medio pelo), y con puntos de vista muy diferentes. Compartiendo ideas sobre problemas comunes, sobre la evolución del medio (y la difícil fusión entre comunidades de usuarios y redes sociales) y hasta la nueva legislación. En resumen, una ocasión de aprender como hay pocas sin viajar demasiado. Muy, muy de agradecer.

Dejaremos a Emilio el documento de conclusiones, pero desde luego yo me he llevado muchas. Inevitablemente, sale uno de esas reuniones con más ideas de las que se pueden poner en práctica… pero alguna caerá.

Una de las partes más curiosas de la conferencia fue cuando se invitó a algunos ponentes clave, y al público en general, a hacer las “propuestas más radicales” en el terreno de la “apertura”. Algunas, como la sindicación de los desarrolladores Open Source, fueron curiosas. Hubo otra, propuesta por François Bancihlon, uno de los personajes más prácticos del evento, que es para comentarla.

“Open Data”, para los menos puestos, viene a ser la idea de poner a disposición del público (no necesariamente gratis) los miles de conjuntos de datos que maneja el Estado en sus diferentes variantes. Desde información geográfica a datos medioambientales, pasando por la ejecución de los presupuestos de las instituciones, y todo aquello que se reúne con medios que pagamos los contribuyentes.

Contaba esta persona que el modo en que Open Data despegó en EEUU fue cuando Obama reunió a los responsables de sus agencias gubernamentales y les dio un plazo (mínimo) para tener cada uno un número dado de fuentes publicadas. Los responsables volvieron con esas series, peinadas y puestas en abierto. La respuesta de Obama fue pedirles otras tantas. Y esas ya no fueron tan fáciles de peinar (la calidad de los datos muchas veces es baja) ni tan cómodas de hacer públicas. Por ese camino han seguido avanzando, y da gusto verlo, y ver sus efectos.

La “propuesta” radical de Open Data en fOSSa era aparentemente poco radical. Se pidió a los gobiernos (a todos los escalones) que no se preocuparan de limpiar, depurar, peinar o filtrar datos antes de publicarlos. Que no le den vueltas ni arrastren los pies. Que hagan públicos los datos como estén, y dejen a la sociedad (leáse la iniciativa privada) la tarea de depurar y procesar esos datos para poder usarlos al modo que quieran.

No importa si los datos están en ristras de PDFs en lugar de bases de datos bien hechas. Si la información es relevante, ya habrá quien la procese y la depure para poder usarla en sus actividades productivas. Y lo hará pagando lo que compense pagar, ni un duro más.

Un trabajo que, por otra parte, podría ser una buena fuente de empleo para los que lo necesitan… y de negocio para empresas como la del que hizo la propuesta, Data Publica. Y para sus competidores, que en Navarra aún no existen (y en España creo que escasean). En resumen, una buena idea.

Me explico. Uno de los artículos más vistos de este blog es el referido a la necesidad de que, detrás de la vistosa página web de turno, exista una voluntad y un proceso reales que garanticen que la participación ciudadana tiene un resultado tangible. Que no se trata de circenses y márketing en redes sociales, sino de una forma más abierta y efectiva de gobierno.

Hace un par de meses Obama levantó una liebre hasta entonces poco conocida: el proceso por el que en Letonia los ciudadanos participan en la legislación. Es especialmente relevante porque dentro de muy poco habrá legislación comunitaria que ampare la presentación de proyectos de ley por los ciudadanos en toda la Unión Europea, y la versión española no tardará mucho más. Y por otra razón: porque funciona.

Tiene cosas muy peculiares, como la propia Letonia. Los ciudadanos se identifican mediante los sistemas bancarios. Y el número de votos necesarios para ponerse en marcha es mínimo (como su población). Lo primero es probablemente mala idea donde hay DNI electrónico (o quizá no, porque así el gobierno no tiene ni idea de quién apoya qué). Lo segundo… hace que el experimento sea especialmente relevante para las Comunidades Autónomas .

Pero a lo que íbamos. Más allá de la técnica, el proceso que siguen es esencialmente éste:

1. El ciudadano se identifica en la web y propone un borrador de la legislación que le gustaría.
2. Un conjunto de voluntarios preparados comentan la propuesta, señalando los problemas que puedan existir para que la propuesta sea viable (legales, constitucionales, prácticos).
3. El ciudadano, si sigue interesado, puede corregir su propuesta y volver a subirla a la página. No es obligatorio que haga caso de las sugerencias (aunque hay algunas limitaciones).
4. La propuesta recibe una URL propia y un contador de apoyos (recordemos que se verifica que quien “vota” existe, dentro de un orden). El ciudadano entonces tiene que ocuparse de promover su causa y darle visibilidad, porque ni siquiera aparece en la portada de la web.
5. El gobierno establece un listón de soporte mínimo, que en Letonia pasó de 100 votos a 1.000 cuando el servicio tomó popularidad.
6. Alcanzado el listón, un conjunto de abogados (voluntarios) se ocupa de procesar el texto y convertirlo en una propuesta de ley como está mandado, viable y aprobable.
7. La propuesta final se ofrece al público para que recabe el máximo apoyo posible.
8. Si llega a los 10.000 apoyos, es planteada al Parlamento. Este a su vez la somete a los comités oportunos y procura tramitarla en menos de un mes (mucho menos que el procedimiento de una iniciativa normal) añadiendo los cambios que consideren. Y luego se pasa a votación.

La historia es interesante desde varios puntos de vista. La herramienta, que empezó siendo privada, ya está respaldada por la legislación letona. El presidente y la mayoría de los políticos la apoyan, los medios la siguen y jalen, y una de las primeras iniciativas pasó de propuesta a votación en (dicen) una semana. Otras se mueven también bastante deprisa. El poder de la sociedad civil se ha multiplicado.

En resumen, es un medio real por el que proponer cosas concretas y demostrar a los políticos el soporte que tienen (ideas y prioridades)… sin restar soberanía a las instituciones democráticas. Y sin cargar al ciudadano con tareas que no puede resolver casi nadie, como es formalizar una idea en una propuesta de ley viable.

Lo que no quiere decir que no sea mejorable. Estoy seguro de que lo que acabemos haciendo aquí será mucho mejor. Gracias entre otras cosas a su experiencia… si nos molestamos en examinarla.

Otras iniciativas

Un “gobierno abierto” no sólo significa que los electores puedan aportar y priorizar ideas. También significa que puedan conocer, comentar y ayudar a mejorar las iniciativas legislativas de los políticos profesionales y de la Administración. Sin esa supervisión, los políticos pueden no sólo equivocarse sino hacer lo que les de la gana. Y eso (ver Grecia) es peligroso. Y lo será más en los próximos meses, en los que es necesario que la calidad y foco de su trabajo sea mejor que nunca.

OpenMarkup es una herramienta usada por la Sunlight Foundation para permitir la elaboración de propuestas y comentarios a un documento legislativo. Código abierto, claro. Para ser útil, requiere la transparencia del proceso legislativo (qué se está debatiendo y en qué fase está), como se hace en la EU.

Open Data no es Open Government, pero ser transparente sobre la apertura es importante. El Open Government Partnership lista los países comprometidos, así como las cosas que dicen que van a hacer. Una buena forma de contrastar con lo que han hecho… y ver lo en serio que se toman las cosas. La trasposición al gobierno nacional o regional es clara: hay que dejar a la vista las cosas concretas que la Administración se compromete a hacer, y los plazos, para que la opinión pública pueda ver, juzgar y presionar.

Pero a lo que iba. El primer conjunto de sesiones estuvo dedicado a la educación e incluyó algo bastante sorprendente: media docena de experiencias prácticas para sacar partido al código abierto en la formación y capacitación profesional de estudiantes de ingeniería informática. Algo que, después de oirles (en sus charlas y después) parece obvio, pero bastante complejo.

La idea básica es muy sencilla. Se trata de que las facultades piloten la participación de los alumnos en proyectos de código abierto seleccionados, de la mano de tutores de dichos proyectos. Esto no sólo les da un conocimiento básico de este mundillo, sino que les expone al fuego real: sus aportaciones son comentadas, evaluadas, depuradas, mejoradas por desarrolladores profesionales… y posiblemente incorporadas a un producto real de uso masivo. Una experiencia de aprendizaje intensiva, mucho más allá de lo que puede proporcionar el clásico proyecto de fin de curso.

La implementación práctica de la idea tiene mucho más mérito. Desde conseguir los fondos (una iniciativa colaboraba con los “veranos de código” de Google para conseguir financiación) hasta conseguir los tutores (parece que los de la Fundación Apache son los más dispuestos a ayudar), pasando por seleccionar proyectos relevantes… y lo más difícil de todo: conseguir a los alumnos.

Porque estas iniciativas, sean semestres o actividades puntuables o como se estructuren, significan trabajo. Trabajo serio, criticado, real, evaluado, como puerta para un aprendizaje intensivo. Algo que no todos los alumnos encuentran atractivo.

Aún así, tanto los principios como los resultados de estas iniciativas (cuyos responsables animan a copiarles) resultan más que interesantes. Cuando se está buscando mejorar la cualificación práctica de los recién licenciados y su adaptación al mundo real, pocas herramientas parecen más eficaces que tomar parte en una de sus facetas más dinámicas. De modo guiado, ordenado, e integrado con su educación.

Lógicamente me quedé con los contactos . En cuanto fOSSa termine de publicar las presentaciones pondré los links a las correspondientes.

Apple: Radiografía de la manzana mecánica
Mitos y prácticas de negocios de Apple, Inc.

Si Apple era ya una compañía emblemática hace unos años, hoy en día es una referencia completamente indiscutible. No sólo en su sector (¿electrónica? ¿informática? ¿entretenimiento? ¿distribución digital? ¿servicios web?) sino, de un modo más amplio, como ejemplo de lo que es una “empresa innovadora”.

Se han elaborado decenas de casos de escuela de negocios y se han escrito casi tantos libros. Desde Fortune a Harvard, muchos han investigado su forma de hacer. Es posible que la muerte de Jobs haga aflorar más datos. Pero hasta ahora la imagen de Apple sigue siendo opaca. Como un buen ilusionista, se esfuerza en que sus trucos se conozcan sólo por el resultado.

Sin embargo, hay varias cosas que sí se saben, y que compensa poner en negro sobre blanco. A la fama de Apple le acompañan muchos mitos, la mayor parte injustificados, que ocultan unas prácticas de gestión muy interesantes. Apple tiene una organización interna y una forma de trabajar que son seriamente distintas del resto del mundo. Podríamos simplificar diciendo que es una startup con 20.000 empleados, pero (ya que tenemos espacio) también podemos explorar esas diferencias. Algunas son más o menos replicables.

Un apunte. Las prácticas de gestión de Apple desde su fundación a la segunda venida de Jobs no merecen comentario especial: estaba llevada por ejecutivos tradicionales, y plagada de todas las convenciones posibles.

PRIMERO, LOS MITOS

Jobs no era un hombre orquesta.

A pesar del papel de Steve Jobs en las comunicaciones y en el funcionamiento de Apple, la empresa es una organización completa y compleja, no una prolongación de su personalidad. Jobs proporcionaba un foco férreo en su visión de las prioridades del usuario, aseguraba un perfeccionismo poco frecuente, y asumía decisiones de alto riesgo con una agilidad notable. Pero quien diseñaba y ponía en el mercado los productos no era una persona. Es una organización y una forma de hacer bien establecidas.

Apple mete la pata. Mucho.

A pesar de lo que puede parecer leyendo la prensa estos días, Apple no es una empresa milagro imparable con un 100% de aciertos en todo lo que hace. Ha cometido errores garrafales. Y sí, muchos de ellos se deben a Jobs o tuvieron lugar durante su guardia.

Desde inversiones masivas en fábricas que no hacían ninguna falta (como se cuenta en el libro que analizamos en este número de macumag), hasta ordenadores extremadamente bonitos pero con tendencia a generar grietas (caso del Cube) pasando por los sucesivos intentos de montar unos servicios web que finalmente funcionen como es debido (el primer responsable de MobileMe acabó en la calle… y éso es posterior a la agonía de su antecesor, las Mac.com). Pero, sin irnos a casos especiales, tenemos un auténtico catálogo de ordenadores que se recalientan, o que zumban como si fueran hovercraft (un famoso G4), o de pequeños (y no tan pequeños) errores en software. O precios mal puestos que obligan a bajarlos en una semana, con reembolsos parciales a miles de clientes. Por no mencionar el reciente “antena-Gate”. Y todo ello sin entrar en decisiones discutibles.

En resumen, Apple no está tocada por ninguna varita mágica y Jobs no era un visionario infalible. Es una empresa que, como todas, mete la pata ocasionalmente, y con frecuencia no consigue sus objetivos a la primera.

Lo que la diferencia es el modo en que intenta acertar.

ESTRATEGIA

Podemos empezar por el modo en que Apple definió a qué quería dedicarse, y qué se propuso hacer para llegar allí.

1. Mercados y modos de atacarlos (Aprovechar y consolidar fortalezas).

Hace algo más de 10 años, con la “segunda venida” de Jobs, empezó a desplegarse un conjunto de estrategias que han seguido, y siguen, marcando el camino de Apple. Cuando digo “conjunto” quiero decir que Apple ha evolucionado en torno a varios ejes (tecnologías Mac OS X, interfaz táctil, multimedia, estándares, modelo de negocio), y de forma coherente en todos ellos. Apple ha sabido aproximadamente a donde iba desde hace mucho tiempo.

Por entonces Apple era una empresa con fecha de caducidad incómodamente próxima, de la que huían desarrolladores, partners y distribuidores. Su principal problema para competir con Microsoft era la falta de software (y de credibilidad, pero ésa es otra). Su único mercado todavía estable era el creativo, con especial hincapié en las artes gráficas (diseño, maquetación e impresión).

Por aquel entonces, analizando lo que hacían, escribí en Macuarium.com que Apple aspiraba, en primer lugar, a asegurar su supervivencia consolidándose como eje de la emergente industria creativa digital, y luego a crecer en el mercado de consumo posicionándose como el “digital hub” o centro de un estilo de vida digital. No me parecía la mejor estrategia (despreciar el mercado corporativo me parecía absurdo) pero estaba claro que por ahí iban los tiros.

Por éso, mientras lanzaba el iMac de colores y sabores, y compraba el software que se convirtió en iTunes, Apple estaba también comprando paquetes de edición de video y audio de gama alta, adaptándolos, eliminando la versión Windows cuando la había, bajando el precio… y entrando en competencia con Avid y Adobe (los grandes del sector), entre otros. Invirtió lo que no está escrito y corrió el riesgo (en parte cumplido) de que socios fundamentales dejaran de sacar sus programas en la plataforma Mac. Pero lo consiguió. Aseguró el nicho, y con ello una retaguardia viable que le permitiera invertir en los próximo objetivos.

La estrategia para alcanzar ese objetivo tenía un ingrediente central: asegurar un “sistema” completo, desde el ordenador a las aplicaciones clave. Apple no quería depender de que existieran o no las herramientas de terceras partes necesarias para conseguir posicionarse como referencia en la creación de contenidos. Por tanto, compró, adaptó, integró, y se peleó con quien hizo falta para conseguir lo que lleva años siendo un hecho.

Hay un escalón de esta estrategia que dio mucho que escribir, y fue la guerra de los estándares de codificación y herramientas de reproducción, vitales para evitar que otros fabricantes controlaran aspectos esenciales del mercado. QuickTime empezó como una respuesta al dominio de Windows Media y de RealPlayer, un dominio que parecía inamovible al principio, y por el que ambas empresas (y varios aspirantes más) han peleado y siguen peleando. Apple basó su ataque en la integración de herramientas de creación (es decir, sus herramientas producían contenidos en formato QuickTime), en la promoción de su visor (el QuickTime Player), y sobre todo en el uso agresivo de la estandarización: es decir, fomentó el uso de su estándar aliándose con el grupo de la industria que define y respalda los estándares MPEG (como el MP3 y el MPEG-4). Eventualmente, consiguió convertir QuickTime en el formato oficialmente reconocido como MPEG-4. La dinámica de licencias, acuerdos y compatibilidades que tuvo que moverse para conseguirlo duró años.

Ya por entonces Apple empezó a asomar la patita con QuickTime TV, algo que resultará remotamente reconocible a los clientes actuales de AppleTV.

En el mercado de consumo, Apple siguió la misma táctica: crear un conjunto de aplicaciones integradas que le permitieran ser autosuficiente y dar a sus compradores los servicios de “digital hub”. iTunes se basa en una aplicación comprada, pero iMovie ya fue desarrollo propio.

Sólo a partir de esos núcleos iniciales, esos sistemas completos creados por ella misma, ha podido Apple, una y otra vez, asegurar una base de usuarios que hiciera viable los distintos “ecosistemas” en los que cientos de otras empresas amplían la oferta de productos y desatan los efectos de red.

En resumen, bajo toda la efervescencia de productos, iniciativas, pruebas y (generalmente) éxitos de Apple, subyace una estrategia de posicionamiento tan acertada en su base como sorprendente en su estrechez. Apple podría haber sido muchas más cosas, pero se ha centrado en la generación y consumo de multimedia y el segmento de compradores particulares. Frente a viento y marea.

2. Ecosistemas y estándares (compensar las debilidades)

La segunda pata de la estrategia tecnológica de Apple era a más largo plazo. A partir de un punto, una sola empresa no es suficiente. Apple podía tener, puntualmente, el mejor entorno para editar vídeo y música, y el mejor entorno para usuarios aficionados a contenidos multimedis. Pero no podría mantener esa ventaja compitiendo contra cientos de empresas. El “ecosistema” que hemos mencionado antes es necesario para llenar los huecos, hacer el producto interesante a muchos más públicos, y proprocionar alternativas Mac a las herramientas emblemáticas del mundo Windows. Entre otras cosas.

Cuando Apple empezó, una de las ideas geniales de Jobs fue lanzar “evangelistas”, embajadores en busca de desarrolladores y socios que no vendían más que las bondades del Mac como entorno para programar y para encontrar clientes finales. Cuando Jobs volvió a Apple, el evangelismo lo hacían todos en la industria, y el mercado potencial (los usuarios de Mac) escaso y muy focalizado. Apple usaba el Mac OS, un sistema operativo muy agradable pero bastante frágil, con una gestión de memoria arcaica y pocas posibilidades de evolucionar. Lo peor, sin embargo, es que a diferencia de Microsoft no contaba apenas con herramientas de desarrollo: dependía de empresas, como Metrowerks, que no controlaba.

Ballmer lo dijo muy bien (y muy expresivamente). Lo que necesita una empresa de sistemas operativos para triunfar son “developers, developers, developers”. La estrategia de Apple de crear sus propias aplicaciones críticas sólo podía llegar hasta un punto: era esencial que pusiera en marcha a la comunidad de desarrolladores de nuevo, con herramientas a la altura de sus necesidades y que permitieran fomentar su idea de “software y hardware integrados”.

La gran ventaja de Mac OS X, el sistema que se pusieron a construir a partir del que compraron a la segunda empresa de Jobs, no es que sea UNIX, sólido y solvente. Es que está creado para servir de base para el desarrollo rápido de aplicaciones. Desde su propio lenguaje de programación, pasando por su propio entorno de programación, y acabando en una enorme batería de APIs que permiten a los programadores dotar a sus aplicaciones de funcionalidades avanzadas tirando de piezas prefabricadas por Apple (APIs).

Pero eso no es suficiente para romper los efectos de red de Windows (las ventajas derivadas de ser enormemente mayoritario) y lograr que Mac OS X y sus usuarios fueran  ciudadanos de pleno derecho en un mundo Windows. La otra pata de esta estrategia ha sido consolidar, proponer, seguir y desarrollar estándares abiertos a cada paso. Los estándares son modos de hacer compartidos y usables por cualquiera; si un estándar abierto se difunde lo suficiente, apoyado por decenas o cientos de empresas, elimina las ventajas de la empresa dominante.

Apple ha adoptado los de otros (USB, HTML5), ha propuesto los suyos (QuickTime, xxxxx), ha impulsado y se ha apropiado de otros (WebKit, creado por Apple a partir de Konqueror, y hoy día base de Safari y de Chrome, entre otros). Ha usado el código libre y también el desarrollo propietario, porque su objetivo no es fomentar una filosofía sino hacer posible un mundo en el que las aplicaciones y sistemas pueden hablarse entre sí sin tener que ser del mismo fabricante. Es decir, romper el nudo de la soga de Microsoft.

Hay más ejemplos de estas estrategias mediante las que se busca romper las limitaciones derivadas de su tamaño. Por ejemplo, la forma en que Mac OS X fue portado a Intel en secreto (otra primicia de Macuarium, en su día) y se rompió la dependencia con IBM y Motorola es casi de libro. Pero lo que interesa es su objetivo: poder competir con la mejor artillería hardware del mercado. La opción PowerPC no funcionó; no pasa nada… porque Apple ya había roto la dependencia.

De nuevo, es posible que reteniendo más cosas (o licenciando menos) hubiera conseguido más rentabilidad a corto plazo. Podría haberse ahorrado el enorme y continuo esfuerzo inversor de su entorno de desarrollo. Podría haber tenido suerte durante más tiempo con IBM. Pero ha tenido claro que sin esos tres puntos, no habría podido superar sus debilidades clave.

3. Decir “no”.

Jobs siempre resalta la importancia de negarse a hacer algo: decía que estaba tan orgulloso de lo que Apple no hace como de lo que hace. Es una reflexión mucho más profunda de lo que parece.

La mayor parte de las empresas ni se molestan en analizar el alineamiento entre acciones específicas y estrategia. Y pocas veces el lanzamiento de un producto o servicio se cancela porque no encajen del todo en la visión estratégica. Si es negocio y tengo los recursos, ¿porqué no hacerlo?

Porque no todos los negocios son igual de buenos. Teniendo unos recursos finitos (de atención tanto como económicos), elegir qué opciones son las que apoyan la estrategia y pueden generar los mejores resultados es crítico.

Es famosa la decisión de Jobs, recién llegado a Apple por segunda vez, de matar la unidad Newton. Eran los autores del primer PDA serio de la historia, estaban logrando un producto cada vez más usable y resolviendo los problemas que lo limitaban. Pero sencillamente no tenían nada que ver con lo que hemos visto en el punto 1. ¿Creación digital? No. ¿Mercado de consumo? No. Pues se cierra.

El mismo camino siguieron varios paquetes de software, de hecho toda la gama de productos Claris (unos más deprisa y otros más despacio). Claris hacía desde una suite ofimática hasta uno de los mejores organizadores del mercado, pasando por Homepage, el programa con el que se hizo el primer Macuarium. Tenían mercado, estaban amortizados. ¿Encajan? No. Fuera.

En cambio… ahí está FileMaker, el gestor de bases de datos de Claris, que sobrevivió a la quema. Es un producto multiplataforma, orientado más a PYMEs y departamentos que a particulares. ¿Porqué sobrevivió a la quema? Porque Microsoft no ofrecía Access para Mac, y las PYMES que forman el mercado creativo lo necesitaban como el agua. WebObjects sobrevivió, y parecía que por razones sentimentales… hasta que reapareció como el motor de la Apple Store, y luego de iTunes Store.

Apple dejó de vender impresoras. Dejó de vender cámaras digitales. Ha dejado de hacer servidores. Tiene la gama de productos más estrecha del sector, probablemente. Al tiempo, tiene muchos más productos de los que la gente cree, especialmente en software. Pero lo que interesa resaltar es que no toma decisiones de lanzamiento de producto, o de entrada en un mercado, por inercia… sino pensando en el impacto sobre sus objetivos a largo plazo.

Eso hace que cada cosa que pone en marcha parezca desembocar naturalmente en esos fines. Pero es al revés.

4. Estrategia clara, revisión continua: decir “sí”.

Cuando Apple lanzó el iPhone, no pensaba en una App Store abierta a los desarrolladores. Eso es un dato; los miles de millones de euros que lleva ingresados por comisiones son otro. La irrupción de la “nube” y la posibilidad de atar a los clientes mediante la gestión de sus datos, desembocando en iCloud, no se podía prever (del todo) hace una década. La demanda de un entorno común para la venta de revistas digitales que ha desembocado en el Quiosco de iOS no estaba en los planes. Digo más: cuando Apple empezó a vender canciones en iTunes, la estimación de costes era que probablemente perdía con cada canción, pero le seguía compensando por el enorme precio de los primeros iPods. Hoy… es otra cosa.

El día 4 de Octubre se anunció Siri, un asistente de uso del iPhone con “inteligencia artificial” y basado en voz. Apple compró al fabricante dos meses después de que sacaran su primera app; un año y medio después, ha sacado su versión y tiene a los autores trabajando en la integración de su tecnología con el sistema operativo. Apple tenía interés en este concepto desde hace muchos años, pero no se puso a desarrollarlo desde cero. Cuando surgió la oportunidad, saltó.

Dicho de otro modo, Apple no sólo ha ido buscando medios para convertir su estrategia en realidad, sino también identificando oportunidades y reaccionando con rapidez. Veremos cómo consigue ese dinamismo, pero ahora nos interesa fijarnos en que Apple no sólo se guía por su estrategia a largo plazo. La táctica no está escrita en piedra. La desarrolla con lo que se va encontrando. Dentro de su carril elegido, es ágil y profundamente oportunista.

¿CÓMO SE DIRIGE APPLE?

La pregunta del millón para inversores, clientes y socios de Apple es: ¿puede Apple seguir funcionando igual sin Jobs al frente? La respuesta, evidentemente, depende de en qué medida lo que hace Apple depende de los caprichos de su CEO o está inserto en su “forma de hacer las cosas”.

Durante años, se ha difundido la imagen de un Jobs omnipresente, que decide hasta el posicionamiento de los textos en el interfaz, y que fulmina a los empleados que, de forma justificado o no, le decepcionan. Una empresa que vive dependiendo de ese criterio omnímodo, esa creatividad y esos caprichos.

La realidad, por supuesto, es muy diferente. Pero cuando el río suena, agua lleva. Esas imágenes tienen su raíz. Veamos algunas de las políticas más significativas de Apple.

Reuniones semanales de producto

El eje de la gestión, en Apple, son las reuniones semanales de producto en las que los responsables de cada uno cuentan cómo van las cosas, reciben comentarios y dan respuestas. En esas reuniones están presentes las personas clave de cada asunto… y los que llevan la voz cantante no son necesariamente los vicepresidentes: depende del caso y la materia, y la política es dar prioridad a las ideas sobre el escalafón. El resultado de esas reuniones es que el trabajo de los ingenieros en cada área recibe la atención directa y el feedback de la alta dirección cada semana. Todo el mundo está, realmente, en la misma página.

Reuniones, no comités

Jobs decía que dedicaba su tiempo a reunirse con los “top 100″ de la empresa. Apple celebra contínuamente reuniones, pero al mismo tiempo no hay casi comités formales: las reuniones se componen de quienes deben estar en cada caso, independientemente de su puesto en la jerarquía. Apple se esfuerza por dar voz a las ideas y no a los puestos: esas reuniones (y el propio Jobs) están para identificarlas y difundirlas.

“Persona responsable única”

Algo muy característico de Apple es que cada asunto, aspecto o proyecto tiene un SRI, “single responsible individual”, o persona unívocamente responsable. La persona que se lleva el mérito o el despido. No es un comité, es una persona, y no necesariamente un gran jefe. No hace falta decir que es muy difícil encontrar este nivel de claridad y responsabilidad en ninguna otra empresa.

“El punto en el que las razones no importan”

Cuentan que Jobs suele dar una pequeña charla a los que se unen al selecto grupo (son docena y media) de vicepresidentes de Apple. El mensaje esencial es que ya no están en el tipo de empleo en el que se pueden dar excusas o importan las explicaciones. En algún punto entre el conserje y el vicepresidente, el empleado se convierte en responsable de asegurar que las cosas son como se le encargan, no de seguir instrucciones. Si algo falla, no hay “es que…” que valga.

Cien cabezas, no una

Ya hemos mencionado que Jobs veía su trabajo como hacer circular la información entre 100 personas concretas: aquellos que se llevaría si tuviera que rehacer la empresa. O, en la práctica, los responsables y personas clave que están construyendo Apple. De nuevo, no son los que llenan los puestos directivos, no son “los 100 más altos”, sino los que realmente cuentan. Un número que va variando, un conjunto que no es público, y que sólo se desvela una vez al año, cuando esos 100 son convocados a un retiro anual ultrasecreto (se les pide que ni pongan los datos en su agenda). Entre esas 100 personas, Jobs es el catalizador.

Claridad en el feedback

Desde su época de startup, Jobs ha sido propenso a dar sus opiniones con una claridad brutal. Lo mismo exalta el trabajo bien hecho que pone a caer de un burro un error (o lo que se lo parece). Pero hay casos suficientes para asegurar que no sólo sus broncas son puntuales y centradas en el caso, sino que además Jobs aprecia que se le contradiga: si el empleado es capaz de justificar las razones por las que aquello no es una equivocación sino todo lo contrario, Jobs escucha y aprecia.

Nivel de exigencia

Esta claridad en el feedback exige un conocimiento de lo que se hace que se da en pocas partes. Unido a una adjudicación clara de responsabilidades, es fundamental para eliminar incompetentes, fantasmas y soluciones a medias. Esto explica buena parte del modo en que Apple practica el “perfeccionismo”.

Especialización e integración

Apple es una organización sin silos departamentales, con transparencia para hacer aflorar ideas… pero por las razones contrarias que una General Electric. Aquí, se busca que cada empleado sea un especialista, y que se centre en lo suyo. Y que nadie más lo haga: por ejemplo, el responsable de las tiendas Apple coordina lo que pasa en ellas… pero la gestión de stocks y logística es cosa de Operaciones, como en todo el resto de la empresa.

Una sola cuenta de resultados

Esto encaja, muy de cerca, con otra particularidad de Apple. A diferencia de muchas empresas de su tamaño, aquí las unidades no tienen cada una su propia cuenta de resultados. Sólo hay una, y la lleva el director financiero. Algunos han visto en ésto una tendencia a restar importancia a la rentabilidad en las decisiones, pero me inclino a creer que la razón es que que esa es la única manera de asegurar que los recursos se dedican a lo que compensa a toda la empresa y no a lo que conviene a una unidad concreta. Dicho de otro modo: si cada unidad optimiza sus propios resultados, podemos estar seguros de que el resultado global no será el óptimo. Porque no todas las unidades tienen la misma potencialidad (ni rentabilidad).

Los recursos justos

Otra política que apunta en la misma dirección es que Apple no asigna recursos por las buenas. Tiende a hacer las cosas con los mínimos recursos posibles o menos; conseguir que te den algo (o a alguien) requiere más que un cierto esfuerzo. La consecuencia no sólo son navegadores hechos por un equipo microscópico (Safari) sino una cultura de escasez de recursos e intensidad de esfuerzo que no se ve normalmente fuera de un startup.

Universidad Apple

Hace ya unos años, coincidiendo con el comienzo de sus problemas de salud, Apple reclutó a un perfil poco habitual en ella: un alto cargo de una conocida escuela de negocios.

Cuando reapareció, estaba pilotando un proyecto de formación interna que no se centra en competencias técnicas sino en el análisis de “casos” que reflejan, tácitamente, la forma de hacer de Apple. Un mecanismo a la medida de la empresa para fijar y transmitir su cultura corporativa.

Fomentar colisiones

Desde el principio, Apple ha tendido a crear espacios de trabajo en los que una parte, amplia, está dedicada a oficiar de “ágora” o punto casual de encuentro. Un punto donde se facilita que los trabajadores salgan de su ámbito inmediato y crucen ideas, desatando (con un poco de suerte) la siguiente innovación.

LOS EQUIPOS DE PROYECTO

Apple es una empresa de productos. Eso significa que tiene el foco puesto en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y versiones, mediante equipos ad hoc. Los vamos a ver un poco más de cerca, pero no perdamos de vista que hay funciones, desde las tiendas hasta el soporte técnico telefónico o las ventas a Educación, que son igual de clave y no se benefician completamente de estas dinámicas.

El origen de un proyecto no es un departamento concreto dedicado a la innovación oficialmente sancionada, sino cualquier punto de la empresa donde se detecte (esa red de personas) una buena idea, y ésta reciba luz verde. Sin hacer un análisis de negocio, por cierto.

Equipos ad hoc

Apple forma los equipos a medida del proyecto, y los hace autosuficientes: multifuncionales, y aislados del resto de la empresa, a veces en edificios diferentes. Aunque con frecuencia Apple contrata a alguien para abordar esos proyectos, lo que no se conoce son casos de colaboradores externos en estos equipos. Apple tiene muy pocos procesos formalizados, lo que permite una flexibilidad enorme a estos grupos.

Diez entran, uno sale

Tal como cuenta el artículo de HBR ya mencionado, a partir de ese punto el equipo funciona por competencia interna. No se busca una solución de consenso o predeterminada por la autoridad, se busca la que demuestra ser mejor. Esto llega a su punto máximo en el prototipado, donde se empieza por generar hasta diez posibles versiones completas del producto, que se quedan en tres, y finalmente en la elegida (en esta elección sí interviene Jobs). Aunque es difícil ver cómo se aplica esta norma a algunas cosas, la filosofía y el resultado están claros. Apple no saca cinco versiones de un producto, saca una… y generalmente da en mitad de la diana.

Nivel de exigencia

Ya hemos mencionado que cada cosa tiene su responsable, y que todos pueden esperar feedback de la alta dirección a sus propuestas y decisiones. Y también que pueden defenderlas si se cuestionan. Hay que añadir que la presión por construir una solución perfecta no viene sólo desde arriba, sino de todo el equipo de proyecto.

Celebraciones

Además de esa cercanía de la dirección y la orientación a producto, hay otro aspecto de la cultura del startup que sigue muy vivo en Apple: las celebraciones de hitos, pequeños y grandes éxitos. Y son en general celebraciones para el equipo que las ha generado, no fiestas generales. Son herramientas de motivación y refuerzo de equipo.

Talento

Hace poco, comentaba alguien que no todas las empresas pueden ser Apple, porque no todas pueden permitirse contratar a la gente que contrata Apple. Sin despreciar el evidente talento de ingenieros, diseñadores y gestores dentro de Apple, ni la potencia de atracción de su marca y su dinero, es evidente que no todo el talento del mundo está ahí dentro. Me atrevería a decir que ni siquiera los mejores en cada ramo. Apple lo sabe, y no duda en reforzarse cuando tiene que abordar un producto, ramo o sector nuevos.

Calidad, no plazos

A diferencia de otros fabricantes (HP y su tableta acuden a la memoria), Apple no suele fijar fechas para el lanzamiento de un producto hasta que ya están prácticamente en la rampa de salida. No se compromete en plazos, porque puede ser incompatible con prestaciones o calidad.

Jobs paró el primer iPhone en seco cuando se dio cuenta de que algo fallaba, y forzó una nueva iteración de diseño cuando ya estaban con un pie en la calle; una iteración que, al parecer, cambió completamente su aspecto. HP o Samsung no lo habrían hecho.

Ideación: ni ingenieros ni administradores de sistemas, usuarios.

Algo muy importante, y que se viene difundiendo desde que el primer iMac rompió esquemas, es el papel del diseño y el foco en el usuario. El “diseño” en Apple no es simplemente la estética, es el diseño industrial: todas las facetas de construcción del producto. Cuando Apple decidió que sus portátiles iban a ser metálicos, empezó por adaptar técnicas de fabricación existentes… y ha acabado por desarrollar el “unibody” en aluminio, algo fuera del alcance de su competencia. Es decir, el producto es cada pieza, y la forma en que se montan. Y todo él debe ser eficaz, agradable y sencillo para el usuario.

El foco en el usuario marca realmente la diferente con otras empresas de tecnología, como Google (donde la mentalidad de ingeniero se nota demasiado: complejidad muy por encima de las necesidades medias e interfaces poco refinados) o Microsoft (donde el cliente real no es el usuario sino el administrador de sistemas).

FACTOR JOBS

Sí, era un inspirador de productos de primera fila. Sí, le gustaba (como en los días del proyecto Macintosh) meterse hasta la cocina y asumir la dirección práctica de un proyecto o producto. Algo que no se puede hacer sin su conocimiento, visión y energía.

Hay una frase de Wozniak que describe tanto el papel  de Jobs como la razón por la que es difícil de sustituir: “Steve estaba creando el mundo en el que le habría gustado vivir”. Y no hay dos visiones iguales.

Pero cuando Jobs volvió a Apple, tardó muy poco en buscar a Cook. Porque el aspecto de “ejecución”, más allá de la “visión”, es lo que ha diferenciado a la vieja Apple de la actual. La capacidad de hacer realidad las cosas no es el producto de un genio o un visionario hiperactivo, sino del trabajo sistemático. Ese es Cook. Esa es Apple. Mucho más que Jobs.

La primera ponencia (Jim Spohrer del centro de investigación de IBM en Almaden) fue bastante tradicional, bien armada y bien comentada. La parte que pude escuchar se centraba en la educación como eje de la innovación y el crecimiento, en las universidades como origen de esos cambios. Bonito, pero no sorprendente. El ponente tenía exactamente el mismo perfil que su ponencia: establishment, sentido común, cosas sabidas y bien explicadas.

La segunda estuvo a cargo de un persona muy distinta, Paul Kedrovski. Un cruce entre doctor en economía, emprendedor, twittero y blogger de masas y anarquista autoproclamado. Sin diapositivas y a velocidad de desfile legionario, dio un repaso bastante radical a todo lo anterior. En lugar de fijarse en lo que se puede hacer “desde arriba”, se puso a señalar la importancia de lo que viene en dirección contraria. En lugar de recomendar formación y capital riesgo (que tampoco desprecia), recomendaba dejar hacer a la iniciativa privada y fomentar encuentros.

Intentar resumir la ponencia sería poco práctico (y además probablemente publicarán el video pronto), pero hay varias cosas que me llamaron la atención sobre los cuatro “ejes” que propone para explicar o fomentar el desarrollo y la innovación. Uno eran los “skills”, no la formación sino las capacidades reales, y en concreto las “deep skills”, aquellas habilidades que forman realmente el saber hacer diferencial de una zona. Otro eran los “choques”, las oportunidades de contraste e interacción entre personas tan diversas como fuera posible, como forma de aflorar ideas y poner en marcha negocios. Otro era “alienation”, que en este caso traduciría por “separación”: conseguir que las personas estén lo suficientemente lejos (de quien podría juzgarles) para que se animen a hacer las cosas que tienen en mente, para arriesgarse a fracasar.

El cuarto… tenía que ver con movimientos, llegadas y salidas de personas. “Flocks”, lo llama.

Pero el mensaje real de su ponencia es que lo que tiene que hacer un gobierno municipal o regional para fomentar el desarrollo no es idear políticas geniales ni repartir dinero. Sino dejar hacer. Porque normalmente intentar perseguir los mismos “yacimientos de empleo”, las mismas palabras de moda que todo el mundo (biotecnología, coche eléctrico, energías verdes, formación…), no es la mejor receta para conseguir diferenciarse y crear riqueza. No hablemos ya de ponerse etiquetas gratuitas.

Lo que mejor funciona, en su opinión, es dejar a los emprendedores que saquen partido de lo que realmente saben hacer y quieren construir. No de lo que “deberían” querer hacer. No de lo que “debería” ser una competencia regional. Sino de lo que hay.

Su otra recomendación es “celebrar a los emprendedores”. No sólo los que hacen cosas evidentes (crecer o lanzar mejores productos) sino los que rompen, arriesgan, o pruebas cosas nuevas. Cuanto más radical, cuanto más subversivo, cuanto más contrario al orden (económico) establecido, mejor.

Subversión y el caso navarro

Después de la sesión me quedé un buen rato hablando con Paul, tanto preguntando opiniones como comentando anécdotas. Acabamos hablando, entre otras cosas, de Navarra (también de Mogadiscio, pero viene menos a cuento).

Arbol de Moderna

Hablamos del plan Moderna y de lo que se está haciendo a su alrededor (hasta donde lo conozco). Le gustó la parte de la participación más o menos abierta; le divirtió el listado de áreas prioritarias resultante. Las reuniones fomentadas a distintos niveles, como la de AMEDNA de estos días, le sonaban bien, lógicamente.

Hablamos también de los “deep skills” de la región, y de lo equivocado que es pensar que la industria es el pasado y se puede renunciar a él; en EEUU, es lo que más está creciendo con diferencia, y en Alemania muestra una salud envidiable. De cómo los costes de transporte, la fragilidad de las redes globales de suministro, y el aumento de los costes chinos van a invertir la tendencia… si quedan industrias capaces de innovar y sobrevivir. No sólo máquina-herramienta o alimentaria.

Finalmente, le pregunté cómo pensaba que se puede ayudar a un gobierno regional a escuchar, ver, y apoyar las prioridades e iniciativas reales en lugar de depender de consejos de sabios. En Navarra probablemente se ha escuchado más que en la mayoría de los sitios, pero personalmente creo que se ha perdido una oportunidad cuando entre las iniciativas de “gobierno abierto” que se han publicado la semana pasada (resultado de un primer debate presencial en el que se recogieron más de 600 propuestas) no ha quedado ninguna que incluya participación, escucha o codecisión, sino que el foco se pone en “open data” y difundir información. Viva la transparencia, pero no sólo la transparencia. El gobierno abierto es otra cosa, o eso dice Obama. Y estoy de acuerdo. Al menos, está previsto que las mesas y los debates sigan con periodicidad mensual.

Volviendo al hilo. Paul recomendaba organizar reuniones, pero invitando a la gente a quejarse. No (sólo) reuniones para identificar y proponer iniciativas, sino para exponer quejas y problemas. De este modo, dice, es probable que se animara más gente… y también que se puedan identificar cosas que el gobierno regional realmente puede hacer para facilitar la vida al tejido productivo real de la región, y a los emprendedores que existen. No a los que deberían existir.

Como él dice, sería desagradable y ligeramente subversivo. Suele pasar cuando se escucha a quien tiene problemas. Pero me da la impresión de que funcionaría.

Para masticar despacio. Recursos para movilización y “social good”: la biblioteca de Socialbrite.

Para mirar en diagonal. Altimeter (o sea Jeremiah Owiang) dando ideas para montar una página corporativa en Facebook. Seguramente por éso les contrató Lithium para vender su producto complementario…

Para leer y especular. Opiniones fundadas sobre Google + y su naturaleza (anda que no venimos diciendo lo mismo por aquí… pero Fayerwayer lo explica mejor). Lo malo es que los de Google están jugando dos partidas con la misma baraja, y ya dicen que quien mucho abarca…

Para mantener en el radar. Uso (presunto) de “innovación abierta” para resolver el problema presupuestario estadounidense. Que les sea leve…

… y un catálogo de presuntos casos de éxito reunidos por IdeaConnection. Alguno verificado directamente .

Para investigar a fondo. Una colección de links muy interesantes, cortesía de María Beunza en MODERNA:

• Plan regional de innovación de Eindhoven (Holanda).
• Iniciativas de innovación en Irlanda, y más aún.
• E incluso innovación en Helsinki (Finlandia)

Para apreciar. Un punto de vista muy original sobre Steve Jobs y la raíz de su innovación: un punto de vista diferente sobre qué es la informática y para qué. Chapeau para Charly.

Para ponerse teórico sobre cosas sencillas. Un artículo sobre el uso de social media en las empresas y los “grados de madurez”. El ejemplo es Coca-Cola, y la madurez es empezar a preocuparse por una cierta monitorización de las tendencias que le afectan y su imagen en las redes. Algo así como descubrir la pólvora… pero es que hay muchos que siguen sin descubrirla .

Para dejarnos de filigranas. Así se compite, por poco romántico que resulte: Microsoft pescando desarrolladores en el desastre de WebOS. Con dinero. ¿He contado ya el caso real de cómo durante años consiguieron que muchos integradores y desarrolladores para móviles les hicieran caso a pesar de tener un producto muy inferior a la competencia? Hablo de la época pre-iOS, claro…

Para ver el lado positivo. El informe iEspaña 2011 de la Fundación Orange. Muchos datos interesantes, y probablemente útiles. Yo ya los estoy utilizando para ilustrar un argumento…

Para ver el otro. Análisis de la economía española según EIU (la filial de investigación del Economist). Deprimente pero verificable.

Para todo lo demás… .

http://redendatenbank.blogspot.com/2011/08/opening-speech-at-lindau-nobel-laureate.html (thanks Helmut Zermin for the tip).

Mr Wulf explains his views on the lack of fairness, responsibility to future generations, attachment to the game rules, and quality of governance in the present crisis. And he gives a very down-to-earth explanation of his sound criteria against backing somebody else’s debts… AKA the “Eurobond”.

Hats off to you, Mr Bundespräsident. Heck, it sounds like a well-written, to-the-point version of this. And somebody might be listening, too. Not just laureates and a few hundred lucky Economics researchers.