eme ká eme

As many of you know (especially those involved with knowledge management issues and European Union projects) there once was a project called KnowledgeBoard.com «the online community portal of Key Action II’s European Knowledge Management Forum project».

It started well enough, was featured as “Best of the Web” by Harvard Business School in September 2002, and it became an interesting hub in the matter. I was proud to lend a modest hand as volunteer «SIG editor» to a couple of Special Interest Groups. I wrote a lot, had most interesting conversations, participated in a handful of events, learned a whole lot, made friends to this day… in all, I enjoyed it from 2001 to 2006 or thereabouts. Then I was elected as the first delegate of the volunteer editors to the Steering Committee, didn’t like the terms and flounced out :-). Kept a low activity ever since, so I didn’t even notice when the last incarnation of the project went off the web. I think it was late in 2013, by the signs of it. Don’t really know, I only found out when checking my old articles.

As a collateral damage, the KB’s huge library of interesting content and articles went missing. Which is a shame. I still haven’t found most of the downloads (mine I kept copies of, at least) but it seems the Internet Archive keeps most of the pages accesible over at their Wayback Machine.

It’s been a great morning, re-reading articles and comments and old conversations. So much of what’s being discussed today is really the same things, rediscovered and rehashed again and again. It was more fun the first time.

Anyhow, if you’re interested, there’s the link. If you have further clues about the KB’s content, please share. If you were in at those times, say hello :-).

And in any other case, well, now my Papers links work again.

Esto empezó siendo una reflexión sobre eMint y la salud de las comunidades online… pero pasa lo que pasa.

eMint y la salud de las comunidades online

Hace unos años (allá en la prehistoria) había un cierto debate sobre cómo medir la «salud» de una comunidad. La visión general combinaba criterios de actividad, relevancia y afiliación, pero nunca hubo un índice universalmente reconocido. De hecho, el humilde MBoM (Macuarium Book of Measurements, descargable en la sección de Publicaciones) tuvo su éxito y su impacto, y ha sido incorporado en más sitios de los que son conscientes de ello a lo largo de los años.

A día de hoy, el debate ha perdido fuelle. Más que nada porque alguien ha impuesto un criterio externo: desde hace años, cuando las comunidades online fueron descubiertas como oportunidad (o mejor dicho como audiencia) por los departamentos de márketing, el índice de la salud «oficial» de una comunidad es claramente numérico. Mira si el número de usuarios crece, y mira si el número de mensajes crece.

Por eso es tan refrescante el primer debate de esta semana en la lista de eMint. Nos recuerda que las comunidades de verdad, las comunidades de práctica, no son gadgets publicitarios. Y lo hace a través de un debate sobre la participación actual de la lista.

Fijémonos: los mejores gestores de comunidad de Europa y parte del extranjero tienen como canal de comunicación una lista de correo. Sí, se comunican (y comunican con terceros) mediante foros, twitter, hangouts, y probablemente herramientas poco comunes también. Pero los que pilotan algunas de las webs más sofisticadas del mundo… eligen una simple lista de correo para su comunidad de práctica. ¿La razón? Que no hay que ir a buscarla… y no interrumpe.

La segunda patita es importante. Esa lista ha tratado (y ayudado a crear metodología sobre) temas como el ciberbullying, la privacidad online, la responsabilidad sobre los contenidos, sistemas de moderación, fraude, suplantación, gestión de powerusers… casi cada mensaje es una joya, o al menos cada conversación. Y se aprecian más, si cabe, porque no hay demasiados.

eMint es una lista «on topic». Está a lo que está. No hay gente twitteando su último artículo, idea, chorrada o iniciativa autopromocional. No hay empresas colando spam semidisfrazado. No hay mensajes patrocinados. Eso garantiza que casi todos los mensajes son interesantes, y se acaban leyendo.

Y eMint no hace nada por atraer miembros o por aumentar la participación. Su web de enganche no funcionaba bien hasta hace unos días (y no suele hacerlo).

El resultado es una lista con un núcleo duro pequeño, un acompañamiento variable (parroquia que va variando, unos reaparecen, otros se unen) y una masa de lurkers que lo tratan (tratamos) como una biblioteca o el café donde sabemos que se reunen los sabios. A veces puedes intervenir en una conversación y lo haces, a veces tienes una duda y la planteas porque sabes que hay quien conoce el problema de primera mano.

Llevan trece años, siguen ahí, y antes renunciaría a cualquier otra lista de correo o comunidad (salvo Macuarium, que se parece mucho en filosofía si no en herramientas).

¿Hay algo en todo éso que recuerde a las «comunidades» que las empresas de comunicación y márketing montan para sus campañas, o venden a sus clientes? ¿O a los grupos de Facebook o incluso LinkedIn?

No. Y es algo que debería hacernos pensar.

Las comunidades que perviven, son relevantes y aportan algo a los usuarios no son los inventos artificiales que se intentan crear en torno al márketing de una marca, o a una iniciativa. «Comunidades» que requieren que un «community manager» mercenario (perdón por el tono despectivo, los hay que son respetables y alguno también es amigo) se invente conversaciones y literalmente haga ruido, que la marca regale cosas, que la empresa simule que se preocupa por lo que se dice y «participa en la conversación».

Esas «comunidades» son agrupaciones temporales de audiencia para mensajes publicitarios. Puede que les ayude a vender (en general sólo ayudan a pagar sueldos miserables a unos pocos presuntos expertos). No son comunidades.

Por éso, cosas como la «relevancia» de una de esas comunidades no puede medirse. La «afiliación» es un chiste, ¿quién se siente parte de una campaña de márketing? ¿Qué vas a hacer por ella?

Lo malo es que esas «comunidades», las redes sociales y su promoción son (al menos de momento) un negocio muy serio. Como ya hemos dicho, inundan la percepción de mucha gente. Así que las únicas métricas que se están mirando son las de nuevos usuarios y mensajes por periodo. Los equivalentes de «likes».

Y no se puede medir una comunidad de verdad, y menos una comunidad de práctica, sólo con esas métricas.

El ejemplo de eMint es serio. No buscan más tráfico, ni mayor implicación de los miembros. Quieren ser útiles, no frecuentados. Quieren ser agradables, no estar siempre presentes. Son una lista de correo con los mensajes justos para que se lean. Son tremendamente relevantes, y no se puede decir que estén creciendo como locos.

Como eMint, las comunidades de práctica y de soporte, ya sean independientes o parte del servicio de una empresa (del servicio, no de la promoción), son una parte menos glamurosa pero indispensable de una sociedad que aspira a compartir y crear conocimiento aprovechando la red. Son lo que desató esa dinámica y lo que la mantiene, por mucho «valor de entretenimiento» que tengan otras cosas.

Hace ya años alguien señaló a las empresas que esas comunidades, esas «tribus», esos «crowds», podían ayudarle a prescribir y a mejorar sus productos. Pero las comunidades no se forman a golpe de talonario. Una manada de «followers» o unos miles de «likes» no son una comunidad, no son una «tribu» (como decía Seth Godin, uno de los liantes). Son participantes en un espectáculo, o buscadores de ofertas.

Si tienes suerte, puede que sean gente dispuesta a intentar comunicarse con la marca sobre su experiencia de usuario. Algo que no van a conseguir cuando los que escuchan son el departamento de «comunicación» y su tarea es mejorar la percepción de la marca, no dar servicio y aprender.

Una comunidad requiere otro trabajo y otra participación, y aporta valor real al usuario. Algo que muchos han asumido (Dell, Starbucks, SAP, Intuit, Apple… hasta Nestlé) pero otros (Coca Cola y casi todo el que contrata un community manager externo o becario) siguen sin entender.

Sí, hay comunidades basadas en twitter. Y en torno a blogs. Y alojadas en LinkedIn. Por supuesto. El medio no es el mensaje. Lo que define a una comunidad frente a un «happening» de márketing o un juego social es para qué está ahí, y cómo la ven sus miembros.

Mirar a eMint y reconocer el original ha sido lo mejor de una semana notable… que ha incluído la oportunidad de hablar con muchos de los mayores gestores de foros de habla hispana. Iniciativas potentes, centradas en algo más que el ruido de la marca, que se parecen poco entre sí, que llevan años ahí (en su mayoría) y que siguen siendo lo más grande. Pero eso es otra historia.

Que no le vendan sucedáneos. Las comunidades de verdad son otra cosa.

DISCLAIMER: Hasta es posible que esas iniciativas de márketing valgan para algo. El márketing online es sin duda efectivo, y hacer ruido en las redes y foros genera tráfico. Otra cosa es que eso sean comunidades, o que ése tráfico sea rentable (¿de verdad cree alguien que ver un anuncio en la página de facebook de una marca tiene efecto de prescripción social?).

Se repite una y otra vez. Las ventas han caído, así que el gerente pide a cada departamento que afile el lápiz y vea de quién se puede librar. El resultado es un departamento lleno de jefes, sin los indios necesarios, y con un coste laboral medio increíble.

Antes había una excusa. Despedir a alguien con antigüedad era tan caro que resultaba impensable. Como excusa, no era mala.

Pero es una excusa. La utilidad real de las cabezas de área o departamento rara vez los hace indispensables, y en cambio son con toda probabilidad el mayor item de coste en su área.

Yendo más lejos, va a ser difícil lograr mejoras y cambios serios (que presuntamente hacen falta) con el equipo que estaba de guardia cuando las cosas no se hicieron bien.

El caso de FIAT es magnífico. Cuando los Agnelli la pusieron en manos de su actual gestor, parecía insalvable y condenada a abligar a GM a comprarla para sobrevivir. Mírala ahora. Y ese mismo gestor basó la reforma en mandar a casa a prácticamente todo el cuadro directivo y ascender a la gente cualificada, casi siempre más joven, que de hecho estaba haciendo el trabajo a la sombra de esos jefes.

El mensaje, en resumen, es para los que se enfrentan a la necesidad de reestructurar. No pongáis la poda en manos de las personas que dejaron que hiciera falta. Y no les dejéis podar a los jóvenes cualificados para quedarse con jefes y jefecillos. O acabaréis sin capacidad de ejecución, sin flexibilidad, y con unos costes mucho más altos de lo necesario.

Además, nada transmite mejor la sensación de urgencia y responsabilidad que ver cómo despiden al jefe. Especialmente si se traduce en una oportunidad para alguien capacitado y conocido.

Vivimos en un país en el que la prejubilación aún es casi una tradición. Ser mayor de 50 hace peligroso quedarse sin trabajo. Y ser mayor de 30 (la edad oficial en la que se deja de ser «joven») te deja fuera de la mitad de las iniciativas públicas (o privadas) dedicadas a fomentar emprendedores. Con frecuencia se asume (y se pone por escrito) que para innovar hay que ser joven, y que los mayores no sólo no saben sino que no pueden romper moldes. Fíjate en Zuckerberg.

Durante la primera burbuja puntocom hubo otra fase de adoración de la juventud, en la que una idea y una cantidad no excesiva de años eran casi suficientes para provocar entusiasmo, y no era raro encontrarse jovencitos dando órdenes a sus mayores. La reacción (cuando pinchó la burbuja) no sólo acabó con la moda de ir sin corbata a la oficina, sino con los puestos de trabajo de buena parte de los «high flyers» de la época. Los que no se habían hecho ricos… nos volvimos a poner la corbata.

Hoy, como decíamos, es demasiado frecuente ver juntas las ideas de innovación, emprendimiento y juventud. Y no son ni remotamente sinónimos. Un artículo del Huffington Post, probablemente el mejor medio online sobre la materia (edad de la fundadora: 57 años) comenta la investigación de la Fundación Kauffman sobre la creación y supervivencia de empresas, y la correlación con las edades de fundación. El análisis gráfico de los datos es para no perdérselo.

Hay unas cuantas cosas resaltables. La primera y principal es que los menores de 35 representan una parte minoritaria de los nuevos negocios creados. La segunda (y quizá no menos importante) es que en el mercado estadounidense, los negocios iniciados por personas mayores de 55 años ya pasan del 22%. Gente que en lugar de jubilarse decide usar su experiencia para asegurarse unos años más de ocupación rentable.

Esto no debería sorprender a nadie que se pare a pensarlo. Tener una idea no es lo mismo que tener la capacidad y los conocimientos para transformarla en procesos de negocio, redes de distribución, y resultados. Steve Jobs empezó Apple muy joven, rompió moldes y acabó en la calle… pero su auténtica revolución (iMac, iPod, iPhone, iPad, y sobre todo iTunes) llegó pasados los 45 años, cuando había tenido ocasión de rodarse y aprender en la adversidad con Pixar y NeXT. Ben Franklin descubrió la electricidad a los 46 e inventó las lentes bifocales con más de 60 años. Sam Walton lanzó Wal-Mart, el gigante de la distribución, con más de 40. Ray Kroc convirtió McDonalds en una cadena con más de 50 años. David Ogilvy no empezó a trabajar en publicidad hasta los treinta y tantos. Mark Pinkus fundó Zynga con 41. Y eso son sólo ejemplos sacados de la web.

En la misma línea, Vivek Wadhwa publicó en el 2009 un estudio de más de 500 empresas estadounidenses de tecnología con más de un millón de dólares de ventas, en el que se concluía que la edad media de los fundadores de empresas que han demostrado ser viables era de 39 años. Y había dos veces más fundadores con éxito de más de 50 años que de menos de 25… y dos veces más fundadores mayores de 60 años que menores de 20.

Zuckerber es real, pero es la excepción a la regla. Fundar y hacer viable un negocio es una tarea que se beneficia de la experiencia. Por no mencionar que hay áreas en las que obligatoriamente la requiere: todas aquellas en las que la especialización en el conocimiento exige (digamos) un doctorado y pico.

En conclusión

En el «Año Europeo del Envejecimiento Activo» es importante recordar que esas capacidades y conocimientos que estamos intentando aparcar con prejubilaciones, o mandar de turismo barato, son precisamente los que hacen falta para trasladar una idea al mundo real y convertirla en un negocio viable. En el año en que todos pensamos en la viabilidad del sistema de pensiones, hay que recordar que el autoempleo no es sólo para recién licenciados.

Y sin ir tan lejos, sería interesante que las instituciones responsables (públicas y privadas) no se dejaran cegar por la publicidad. Una cosa es que el márketing exalte la juventud y cree modas al respecto. Otra cosa es que los decisores pierdan de vista cuales son los segmentos demográficos que realmente están en disposición de crear empleo. No sólo los (más) jóvenes pueden estar sobradamente preparados.

La participación ciudadana no son grupos de Facebook para difundir las acciones del Gobierno, ni reuniones cara a cara para debatir en general. Aunque todo eso no esté mal. Para ser participación, tiene que tener un resultado directo en acciones reales. Tiene que marcar prioridades a los gobernantes, no sólo dar ideas. Lo contrario (dar ideas que luego priorice, o no, la Administración) es desvirtuar el proceso: el ciudadano al servicio de la Administración, y no al revés.

Me explico. Uno de los artículos más vistos de este blog es el referido a la necesidad de que, detrás de la vistosa página web de turno, exista una voluntad y un proceso reales que garanticen que la participación ciudadana tiene un resultado tangible. Que no se trata de circenses y márketing en redes sociales, sino de una forma más abierta y efectiva de gobierno.

Hace un par de meses Obama levantó una liebre hasta entonces poco conocida: el proceso por el que en Letonia los ciudadanos participan en la legislación. Es especialmente relevante porque dentro de muy poco habrá legislación comunitaria que ampare la presentación de proyectos de ley por los ciudadanos en toda la Unión Europea, y la versión española no tardará mucho más. Y por otra razón: porque funciona.

Tiene cosas muy peculiares, como la propia Letonia. Los ciudadanos se identifican mediante los sistemas bancarios. Y el número de votos necesarios para ponerse en marcha es mínimo (como su población). Lo primero es probablemente mala idea donde hay DNI electrónico (o quizá no, porque así el gobierno no tiene ni idea de quién apoya qué). Lo segundo… hace que el experimento sea especialmente relevante para las Comunidades Autónomas ;-).

Pero a lo que íbamos. Más allá de la técnica, el proceso que siguen es esencialmente éste:

1. El ciudadano se identifica en la web y propone un borrador de la legislación que le gustaría.
2. Un conjunto de voluntarios preparados comentan la propuesta, señalando los problemas que puedan existir para que la propuesta sea viable (legales, constitucionales, prácticos).
3. El ciudadano, si sigue interesado, puede corregir su propuesta y volver a subirla a la página. No es obligatorio que haga caso de las sugerencias (aunque hay algunas limitaciones).
4. La propuesta recibe una URL propia y un contador de apoyos (recordemos que se verifica que quien «vota» existe, dentro de un orden). El ciudadano entonces tiene que ocuparse de promover su causa y darle visibilidad, porque ni siquiera aparece en la portada de la web.
5. El gobierno establece un listón de soporte mínimo, que en Letonia pasó de 100 votos a 1.000 cuando el servicio tomó popularidad.
6. Alcanzado el listón, un conjunto de abogados (voluntarios) se ocupa de procesar el texto y convertirlo en una propuesta de ley como está mandado, viable y aprobable.
7. La propuesta final se ofrece al público para que recabe el máximo apoyo posible.
8. Si llega a los 10.000 apoyos, es planteada al Parlamento. Este a su vez la somete a los comités oportunos y procura tramitarla en menos de un mes (mucho menos que el procedimiento de una iniciativa normal) añadiendo los cambios que consideren. Y luego se pasa a votación.

La historia es interesante desde varios puntos de vista. La herramienta, que empezó siendo privada, ya está respaldada por la legislación letona. El presidente y la mayoría de los políticos la apoyan, los medios la siguen y jalen, y una de las primeras iniciativas pasó de propuesta a votación en (dicen) una semana. Otras se mueven también bastante deprisa. El poder de la sociedad civil se ha multiplicado.

En resumen, es un medio real por el que proponer cosas concretas y demostrar a los políticos el soporte que tienen (ideas y prioridades)… sin restar soberanía a las instituciones democráticas. Y sin cargar al ciudadano con tareas que no puede resolver casi nadie, como es formalizar una idea en una propuesta de ley viable.

Lo que no quiere decir que no sea mejorable. Estoy seguro de que lo que acabemos haciendo aquí será mucho mejor. Gracias entre otras cosas a su experiencia… si nos molestamos en examinarla.

Otras iniciativas

Un «gobierno abierto» no sólo significa que los electores puedan aportar y priorizar ideas. También significa que puedan conocer, comentar y ayudar a mejorar las iniciativas legislativas de los políticos profesionales y de la Administración. Sin esa supervisión, los políticos pueden no sólo equivocarse sino hacer lo que les de la gana. Y eso (ver Grecia) es peligroso. Y lo será más en los próximos meses, en los que es necesario que la calidad y foco de su trabajo sea mejor que nunca.

OpenMarkup es una herramienta usada por la Sunlight Foundation para permitir la elaboración de propuestas y comentarios a un documento legislativo. Código abierto, claro. Para ser útil, requiere la transparencia del proceso legislativo (qué se está debatiendo y en qué fase está), como se hace en la EU.

Open Data no es Open Government, pero ser transparente sobre la apertura es importante. El Open Government Partnership lista los países comprometidos, así como las cosas que dicen que van a hacer. Una buena forma de contrastar con lo que han hecho… y ver lo en serio que se toman las cosas. La trasposición al gobierno nacional o regional es clara: hay que dejar a la vista las cosas concretas que la Administración se compromete a hacer, y los plazos, para que la opinión pública pueda ver, juzgar y presionar.

En una de las listas de correo más recomendables del panorama, la que llevan los británicos de E-mint, está teniendo lugar una conversación que es, cuando menos, interesante. Se titula “¿Alguien más que esté frustrado con el estado de la gestión de comunidades?”. Mezcla anécdotas de era e-paleolítica con una reflexión muy interesante sobre algo que (efectivamente) frustra a cualquier “community manager” de verdad. Y da pie a artículos como éste.

Y es que hay una magnífica confusión entre lo que es llevar una comunidad, y lo que es hacer márketing viral, o márketing online. Generar contenidos para un blog no es “community management”. Vigilar unas cuentas de twitter no es “community management”. Montar unos juegos online no es “community management”. Animar un grupo de Facebook no es hacer “community management”. Gestionar la imagen online de una marca no es hacer «community management» (no necesariamente, al menos). De entrada, porque en ninguno de ellos interviene ninguna comunidad.

Algunos de los viejos monstruos del lugar ven en la gestión de comunidades una aplicación práctica de ciencias sociales, mucho más profunda que las técnicas de uso de social media. Otros piensan que no hay que pasarse, pero que las cosas desde luego son distintas. Personalmente creo que la gestión de comunidades tiene mucho más que ver con la gestión de relaciones complejas entre personas, mediada por diferentes canales y herramientas, y que el “social media márketing” es márketing sobre algunas de esas herramientas… pero alguien confundió las etiquetas.

Y no creo que debamos echar las culpas a los “marketeros”. Hace cinco años, lo que estaba de moda eran las comunidades, y los “blogueros” intentaban demostrar que lo negro es blanco y que un blog, o un conjunto de ellos, es una comunidad (ni de coña; otra cosa es que pueda crearse una comunidad entre los lectores de un blog o una comunidad de escritores). Pero luego se pusieron de moda los blogs, y las comunidades pasaron a un segundo plano. Y a los gestores de comunidades no nos gustó, pero lo cierto es que se llevaron algunas ideas y términos del mundo de las comunidades. Y luego llegaron las redes sociales. Sí, hablaban de “comunidades”… pero más bien de “tribus”, y de “social graphs”, y de cosas raras que a los gestores de comunidades nos parecían obvias (están imbricadas en cualquier comunidad) hasta que nos dimos cuenta de que eran otra cosa. Y lo mismo que los blogueros, se llevaron términos de la gestión de comunidades (al fin y al cabo, tenían foros, usuarios, baneos, métricas… eran primos cercanos).

Lo cierto es que las “comunidades” quedaron fuera de los focos durante los últimos años, aunque han seguido prosperando y evolucionando. Los “social media” y las “redes sociales” estaban de moda y en boca de todos (hasta mi jefe habla de “social media”), y su vocabulario se ha difundido. El problema es que es vocabulario no es original. Las comunidades fueron el primer frente de la vida social online, y han creado un vocabulario que ha sido aceptado por otro tipo de iniciativas, pero que a día de hoy significa distintas cosas para distintas personas.

Y ahí está el problema. Hace relativamente poco, Miguel Angel Méndez de El País escribió un artículo en el que ponía a caer de un burro la presunta profesión de “community manager” (y a muchos de los relacionados con su promoción). El presidente de la AERCO ha defendido muy bien tanto la dignidad de esas personas como el papel de la asociación (que cofundé pero en la que ya no milito, por razones ajenas a todo esto). Pero hay un fondo de verdad en el artículo. Y es que la presunta profesión de “community manager” es un cachondeo.

Me explico, con ejemplos. A día de hoy, la mayoría de las empresas españolas que están empezando a meter la patita en social media, están usando perfiles de becario (o poco más) para ello. A día de hoy hay al menos media docena de entidades (entre ellas AERCO, o el Instituto de Empresa) que ofrecen formación en “community management” que presuntamente puede hacer de un neófito alguien capaz de llevar una comunidad. A día de hoy, las ofertas de trabajo relacionadas con social media en España son, en su 90%, social media márketing.

En resumen: en un país de ciegos, cualquier tuerto es rey. Cualquiera que participe en redes sociales y sepa animar un tema en Facebook está hoy considerándose cualificado para llamarse “community manager”. Y si encima hace un curso (la mitad del cual será cómo promocionar algo en redes sociales), lo pondrá en su tarjeta.

No tengo nada en contra del márketing en social media. Es un arte, o una disciplina, que exige conocimiento del medio, experiencia y creatividad, y una atención permanente a la evolución de la tecnología y de los usos del público objetivo. Pero no es gestión de comunidades. Ser “responsable de una marca en internet” no es gestión de comunidades. Y no tengo nada en contra del uso de blogs como herramienta de promoción o comunicación corporativa. Pero no es gestión de comunidades.

La gestión de comunidades se centra en fomentar y canalizar la participación a largo plazo de muchas personas en conversaciones entre iguales, normalmente intentando generar contenidos útiles para todos los presentes (ya sean AARs, chistes o guías técnicas). Tiene más que ver con facilitación y moderación que con márketing. Tiene muchísimo más que ver con soporte al usuario y con aprendizaje que con márketing. Y puede hacerse en cualquier canal persistente, desde cara a cara a una lista de correo pasando por un chat o un foro o un grupo de Facebook o LinkedIn, por poner ejemplos obvios. Cuando Charhadas.com fomenta conversaciones y reutiliza contenidos de su red social de madres, está haciendo gestión de la comunidad. Cuando el Instituto Cervantes monta un evento puntual de márketing viral en Facebook, no lo está haciendo.

Nadie que no haya pasado por una experiencia intensiva de participación en comunidades, y que además haya llevado por lo menos parte de una, está cualificado para definirse como “community manager” (y mejor si ha recibido una buena formación). Lo de dominar las herramientas se da por sentado. No es algo que se aprenda en un curso teórico de quince días (aunque alguno sigue pensando que las comunidades se moderan solas :-)). Y no implica la carrera de Periodismo.

Todo lo anterior viene para respaldar una propuesta, que además nos alinearía con el resto del mundo. ¿Porqué no llamamos a las cosas por su nombre, y de modo que no se confundan? ¿Porqué no empezamos a dejar lo de “community manager” para funciones donde haya una comunidad, y usamos “social media marketing” o incluso “social media management” para esas otras cosas que tienen que ver con tecnologías sociales online pero no con comunidades?

Hasta entonces, tendré que seguir negando que sea “community manager”. Por muchas comunidades que lance, modere o coordine.