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Español, Proyectos, Vida

Ideas sobre fusiones

Aviso: este mensaje refleja exclusivamente la opinión de su autor, sin acceso a información privilegiada de ningún tipo. Pero qué quieres, después de leer este verano a Jack Welch hasta indigestarme, y de comparar con la experiencia de fusiones previas, hay cosas que no se quedan dentro. En lo que el comprador sigue revisando auditorías y tripas getrónicas, ahí van un par de comentarios.

Aviso (II): a día 20 de Julio de 2009, el título de este artículo fue modificado (junto con el texto de varios más) para eliminar menciones a la empresa compradora.

Hace unos cuantos años, Getronics compró GrupoCP, una de las mayores empresas de software y consultoría de capital español (la misma idea que la empresa que nos acaba de comprar). La fusión real no se produjo hasta mucho después, por varias razones que dañaron seriamente a la compañía. Y que resaltan la importancia de tres puntos:

Pago final condicionado a cumplimiento de resultados previstos. Como explica Welch muy bien, es una mala idea hacer este tipo de tratos con la dirección saliente: los gestores pre-compra sólo conocen un modo de “asegurar” las cuentas, y es no cambiar una coma del modo que tenían de hacer las cosas. Eso hace que no se aborden cambios ni mejoras, ralentiza la integración, y hace durar la indefinición. Si quieres a los directivos viejos, págales por las buenas. Si quieres pagar por resultados futuros, no dejes que éso impida cambios. Getronics lo hizo mal al comprar CP; veremos qué hace nuestra compradora.

Rápido y con claridad. Getronics ha estado reorganizándose casi desde la fusión, y especialmente en los últimos dos años, aunque desde la llegada del último CEO la cosa se ha ido estabilizando poco a poco. La indefinición sobre quién responde de qué (desde una estrategia a un cliente, un servicio o un producto) fue, en tiempos, razón de pérdidas de capacidad y negocio, y desde luego de oportunidades. Esperemos que el comprador siga el modelo “BBVA” (responsabilidades claras  y pronto, y depuración de líneas) y no el “DaimlerChrysler” (todos somos buenos, vamos poquito a poco aunque dupliquemos todos los responsables hasta que ya no haya quien aguante).

Para hacerlo bien hay que gastar lo suficiente. Se supone que el nuevo dueño ha comprado Getronics porque piensa que puede rentabilizar mejor sus activos (cartera de clientes, competencias de técnicos). Para ello, tendrá que usarlos mejor. Y eso cuesta: cuesta crear un equipo serio, y cuesta analizar y corregir los problemas que puedan estar estorbando la eficacia de esta casa. Ninguna de las dos cosas se va a hacer sola, o ya estaría hecha: hasta los despidos cuestan dinero, y la vieja Getronics prefirió ahorrar, “jubilando hacia arriba” a muchas personas que sobraron tras la fusión y las reorganizaciones. La creación de valor en Getronics es trasparente; el comprador debería ver muy bien, a éstas alturas, qué centros de coste tienen impacto en el negocio y cuáles no, y cuáles son los principales cuellos de botella. No lo va a resolver sin invertir. Y si no invierten, habrán comprado volumen y nada más… y aún éso se irá disolviendo.

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