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Comunidades, Español, Gestión del conocimiento, Gestión e innovación

Liderazgo emergente y comunidades de práctica

Permitidme por favor unas reflexiones en voz alta… y criticad o interrumpid si os parece que patino, por favor :-).

Llevo desde el verano intentando escribir un white paper sobre la historia de los usuarios que se convierten en líderes de las comunidades: los que surgen de la propia participación, en lugar de “venir incluídos” con la comunidad debido a razones históricas (p.ej. los fundadores o los moderadores puestos por los dueños del entorno). En otras palabras más llamativas, el liderazgo emergente.

Este tipo de liderazgo es una de las diferencias fundamentales entre una comunidad y p.ej. un equipo o grupo de trabajo donde los roles tienen un origen funcional y el liderazgo viene predefinido. En una comunidad, el liderazgo no te lo otorga nadie, sino que se asume por la vía del trabajo y de la disposición a servir de referencia.

A lo largo de diez años de llevar o gestionar comunidades, he visto emerger muchos líderes. La mayor parte de ellos ni siquiera sabían que estaban liderando nada, pero su acción y su ejemplo hacía progresar a la gente a su alrededor. También he visto (y tomado parte en) intentos de convertir en líderes a personas que no daban la talla (por falta de disposición, tiempo o esa calidad indefinible). Pocas veces ha funcionado.

Las comunidades (al menos las que sobreviven) tienen mecanismos que las protegen de oscilaciones en este liderazgo: desde los grupos que legitiman a un líder y le dan autoridad formal sobre normas y procesos, hasta las rutinas y burocracias que cubren la ausencia (frecuente) de un liderazgo activo. En el primer caso tendríamos, por ejemplo, los equipos centrales (“core team”) de cualquier comunidad Open Source, que autorizan la incorporación de código al proyecto común y pueden decidir “dar las llaves” a un nuevo miembro del equipo, o quitárselas a otro. En el segundo, los procedimientos y empleados que mantienen funcionando el Knowledgeboard cuando la mayor parte de sus voluntarios nos hemos ido retirando.

Este liderazgo emergente tiene una calidad completamente distinta del liderazgo original de un fundador. Pero la observación nos permite identificar algo curioso: en una comunidad de práctica, el liderazgo es del que lo trabaja. Un fundador puede partir con más legitimidad, pero una persona con iniciativa, ganas de ayudar y competencia suficiente puede ganarse el apoyo de los miembros y marcar la agenda.

Otro aspecto curioso es que ese apoyo no tiene nada que ver con unas elecciones democráticas. Ya sabemos que en una comunidad no hay “un miembro, un voto”: el centro de una comunidad es un conjunto de horas de trabajo cuya ejecución no es homogénea (no todo el mundo trabaja igual) ni obligatoria (sólo trabaja el que quiere, y la mayoría no puede obligar a nada). Por tanto el liderazgo supondrá la capacidad de motivar a otros para trabajar por la comunidad. Votar no es lo mismo que trabajar (cuesta menos). El liderazgo emergente no se adquiere por votación, se demuestra andando.

La capacidad para acomodar este comportamiento, evaluar y reconocer el liderazgo emergente apropiado para los objetivos de la comunidad (por sus objetivos, talante, cualificación, comportamiento), e integrarlo en sus estructuras y equipos (renovándolos, en ambos sentidos), está entre las claves más importantes del éxito de una comunidad. Teniendo en cuenta que otra de ellas (la propia personalidad y cualificación de las personas involucradas) está implícita, podemos concluir que ésta es probablemente la piedra angular de la gestión de comunidades de práctica.

Lo que a su vez cierra el círculo: para que ese liderazgo emergente resulte en avances para la comunidad (sea coherente con sus actividades previas y objetivos, esté alineado con los stakeholders), la gestión de ésta (muchas veces basada en componentes heredados, fundadores y propietarios) debe hacer bien su trabajo. El componente “externo” y el “interno” de una comunidad son inseparables si debe funcionar.

… y ésta es más o menos la tesis del white paper que sigue en el aire. Como decía al principio, se agradecen comentarios.

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Comentarios

9 comentarios en “Liderazgo emergente y comunidades de práctica

  1. Espero que articules en un white paper todo esto, sería interesantísimo.

    Entiendo que las principales características de un líder emergente serían entonces la personalidad, la cualificación y el tiempo dedicado. Me gustaría saber cómo las ponderarías y el lugar que darías a la reputación (que no siempre está directamente relacionada con cualificación)

    Publicado por Lucas Rodríguez Cervera | octubre 23, 2008, 10:51 am
  2. Hola, Lucas,

    lo procuro, lo procuro, pero llevo tiempo sin poder escribir tranquilo.

    Sobre la ponderación. Dependiendo del tipo de comunidad habrá un nivel de cualificación mínimo para poder hablar con solvencia (sería una condición excluyente). La personalidad es excluyente también (hay quien no vale para templar conflictos y motivar(se) cuando las cosas no son fáciles). Sin esos dos puntos, el tiempo (i.e. trabajo y aportación) no puede convertir a alguien en líder.

    No, creo que la tercera variable son los resultados: la ayuda realmente prestada a otros usuarios, independientemente del tiempo.

    Una cuarta (e importante) sería la identificación con los objetivos de la comunidad. Alguien puede hacer unas aportaciones impresionantes y ser una gran persona, pero no tener el menor interés en los objetivos comunes, o tenerlos divergentes.

    En cuanto a la reputación, diría que es el resultado directo de esa ayuda acumulada a lo largo del tiempo… y que se acumula principalmente en la propia comunidad, no la puedes traer de fuera (prestigio profesional, títulos). Esa reputación es la que da autoridad moral a alguien, y con ello (en las circunstancias y con el proceso oportunos) le convierte en líder.

    Por ahí creo que van los tiros. Se agradecen opiniones :-).

    Publicado por Miguel | octubre 23, 2008, 2:24 pm
  3. Estas reflexiones, MIguel ,me parecen muy interesantes y oportunas. Es probable que ya se esten estudiando en el ambito universitario (Carlos Marcelo en la Universidad de Sevilla y en Cataluña diferentes investigadores de la UOC) pero creo que estan más centradas en muestras de estudiantes en linea, los cuales conforman dinámicas específicas alrededor del consultor/profesor. En contextos virtuales mas abiertos -en los otros, por la experiencia que tengo de mi etapa de estudiante en la UOC, tambien seria de aplicación-, entiendo que has acertado plenamente con las caracteristicas que has mencionado.
    Se parte de una base de conocimiento y solvencia profesional; a esto se le une una determinada ponderacion en los analisis de los conflictos y problemas que siempre aparecen en los grupos , y despues viene, lo que para mi es lo mas importante: el tiempo dedicado en trabajo y preocupacion por el desarrolo del grupo y de sus miembros. Si yo tuviera que elegir la mas importante, creo que al final quien mas influye (el mas respetado) es aquel que ha dado y se ha comprometido mas. Creo que estas reflexiones, Miguel, tu que en esto nos llevas mucha ventaja, merecen que las codifiques y las difundas. Esperamos ansiosos.

    Publicado por Jesus M | octubre 24, 2008, 3:40 pm
  4. un divertido video relativo al liderazgo grupal : http://sinerzia.com/es/musicaina.php?mcs=video

    saludos cordiales

    Publicado por guillem | noviembre 11, 2008, 11:46 pm
  5. Salu2

    ¿Me permites publicar en mis sitios tu artículo con el debido crédito?

    Gracias

    Daniel Nájar

    Publicado por Daniel Nájar | diciembre 29, 2008, 4:58 pm
  6. Y con el link de trackback correspondiente. Por supuesto, y gracias por tu interés, Daniel.

    Publicado por Miguel | enero 1, 2009, 12:19 pm
  7. Actualmente en la compañia estamos implementando un programa de comundiades de practica apoyandonos en el ambiente virtual ya que contamos con sedes en distintos lugares del pais por lo que la presencialidad se hace complicada.

    Tienes alguna experiencia en este tipo de implementación? es decir, es diferente cuando tienes cierta posibilidad de presencialidad por que hace mas facil la interaccion entre las personas, pero en un grupo virtual creemos que debe haber una persona que jalone el asunto por lo menos mientras el resto del grupo se adapata un poco a la metodología, y este personaje sería uno de aquellos lideres incluídos en el paquete como tu lo llamas, o por lo menos así lo hemos pensado hasta el momento, si tienes alguna sugerencia al respecto te agradecería nos la compartieras, me comprometo a contarte cualquier desicion y avance que tomemos al respecto, estoy seguro que te puede servir de algo para tu white paper!!!

    Publicado por Dalí Dávila | marzo 9, 2009, 9:36 pm
    • Hola Dalí:

      Yo facilito las 24 comunidades que tengo en la organizacion y es super importante como tu dices la asignacion d eun lider (Ojala sea natural, es decir al que normalemtne le consultaban sobre el tema), un administrador que te ayude con el manejo d ela herramienta tecnologica y unos aliados que en cada localidad geografica te apoyen en el desarrollo de la CoP.

      A proposito me gustaria mucho tener informacion sobre las formas de medicion de una Comunidad de Practica.
      a

      Publicado por Claudia Liliana | julio 22, 2009, 8:25 pm
  8. Hola Liliana,

    por curiosidad, ¿facilitas las 24 o cuentas con un equipo de facilitadores?

    Las formas de medición dependen de los objetivos de la CoP, pero hay un componente básico que se puede medir independientemente (métricas de actividad y relevancia). Tienes un white paper sobre ésto en las Publicaciones, aunque está en inglés, y creo que sigue bien vigente :).

    @Dali, siento el retraso em responder. Me temo que me perdí tu mensaje (esos días estaba muy ocupado con otra cosa). Sobre la conveniencia de contar con un “liderazgo inicial” que fomente la actividad de la comunidad al principio, estoy completamente de acuerdo, y sería necesario también si la comunidad fuera presencial.

    Sobre la conveniencia, aún mayor, de que sea una persona de referencia, con autoridad natural en el grupo, y (si es posible) con motivación propia para que la comunidad funcione… evidentemente estoy de acuerdo.

    No siempre es fácil encontrar a esas personas a priori, sin embargo, y ahí es donde entra el papel del “líder designado”, una persona (o varias) que cumplen el papel de padrinos de la comunidad hasta que emerge y se consolida lo suficiente para generar un equipo de voluntarios reales. En ese momento, los “padrinos” pueden integrarse en el nuevo equipo o dejar paso sin más.

    Lo que está claro es que sin un núcleo, una semilla de kefir (como decía Rosanna Tarsiero), no se forma la comunidad. Tiene que haber algo que incite la conversación y sirva de referencia. La calidad del núcleo tendrá mucho que ver con la potencia con la que se desarrolle, además.

    Un saludo,

    Miguel

    Publicado por Miguel | julio 23, 2009, 12:14 pm

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