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Español, Gestión e innovación, Proyectos

Vamos allá de nuevo, o adiós al “intrapreneurship”.

Hace casi un año que no actualizo este blog como es debido :-). Por razones que, si no son buenas, al menos han resultado efectivas.

Durante 2010 he dedicado buena parte de mis energías a convertir un “hobby” en un “trabajo”, es decir a intentar definir y vender una oferta de servicios de social media y gestión del conocimiento desde dentro de la empresa para la que (aún) trabajo. Acepté unas cuantas restricciones a lo que hacía por mi cuenta (incluyendo el uso de este blog) para empujar el carro común. A pesar del apoyo de mucha gente, el resultado principal ha sido concluir que a quien no quiere moverse no se le puede llevar a rastras. No me refiero a los clientes, sino a un obstáculo interno que ha acabado con mis ganas de apretar ese proyecto desde aquí.

Por supuesto, eso no ha sido lo único interesante del año. Entre otras cosa, un proyecto de sistema de colaboración en uno de los grandes ministerios españoles me tiene muy entretenido. Y hay otras cosas en marcha de las que ya hablaremos :-). Pero si 2010 debería haber sido un “cambio de fase”, 2011 tiene toda la pinta de ser un “punto y aparte”.

Las actividades que había parado, desde el blog a la participación en iniciativas de comunidades, pasando por el Estudio de Comunidades Online, ya están volviendo a calentar motores. Hay otra que lleva desarrollándose desde el verano y de la que quiero hablaros (y mucho). Y desde ya, volvemos alegremente a promover proyectos de comunidades. Eso sí, en mi tiempo libre o a través de una magnífica red de colaboradores. Se abren muchas opciones, incluyendo volver a la carga desde otro punto de la organización (sí, soy bastante persistente).

¿A qué vienen estas reflexiones?

En primer lugar, a las ganas que tengo de soltar vapor. Estoy muy decepcionado, muy enfadado en realidad, y si no lo digo reviento.

En segundo lugar, a que lo que acaba de cerrarse es un ejemplo de mala gestión de la iniciativa interna que podría dejar lecciones útiles. Pensemos:

– Si uno quiere fomentar esa iniciativa interna (quizá hasta el límite del intrapreneurship, o quizá no: mi caso quedaba muy lejos en autonomía) debe hacerlo medianamente fácil. Si un empleado cree tener una buena idea, no puede ser que sólo se tome en cuenta cuando se ata a la pata de la mesa de su jefe para que le atiendan, y aporta seis presentaciones, estudios, argumentos y plan de go-to-market ya definidos. Debe haber un modo efectivo, eficiente, y con cara y ojos (es decir, no un buzón de iniciativas) que sirva para ayudar a concretar y alinear (que también es importante) esas iniciativas.

– Si uno piensa que este canal de innovación es importante, no debe estar en manos de los principales interesados en no mover el barco. Debe existir la forma de canalizarlos sin pasar por el cuello de botella de los responsables jerárquicos inmediatos. De otro modo la iniciativa es juzgada respecto a los objetivos de la unidad y no de la empresa. Cuando una iniciativa se sale del ámbito estricto de la unidad donde trabaja su autor, esto supone un riesgo muy serio de eliminación o estrangulamiento.

– Una iniciativa, normalmente, va a salirse del tiesto: al fin y al cabo se trata de hacer algo diferente. La forma de evaluarla y desarrollarla de modo razonable pasa por exponerla al escrutinio de los distintos sectores de la empresa, así como de integrarla del mejor modo en sus distintas actividades. Si se pretende atar a los objetivos (como poco, cortoplacistas) y recursos (limitados) de una unidad existente, se le están negando los recursos y accesos que pueden hacer que se desarrolle correctamente.

– Una iniciativa parte de una evaluación de capacidades. Si el trabajador se ve capaz de hacer algo, o de localizar los medios para ello en la empresa, es absurdo que la propia empresa decida que “aquí no somos capaces de hacer éso”. En este caso concreto ha habido varios ejemplos de ese tipo de cerrazón, en los que la iniciativa a acabado teniendo que desarrollarse, con éxito, fuera de la empresa.

– Del mismo modo que se fomenta la visibilidad interna, es evidentemente necesario fomentar la externa: que los clientes sepan qué es lo que estás haciendo de nuevo. Que tus comerciales puedan comentarlo, que puedas presentarlo, que puedas hablar de ello por tierra, mar y aire, y eventos especializados. Algo que no requiere más coste que el tiempo dedicado.

– También hay un factor personal. Permitir que una iniciativa de este tipo esté sujeta al arbitrio de una persona que no la entiende, pero se considera el eje y medida de todas las cosas, despreciando los criterios de los expertos en la materia… va a producir, como poco, una desmotivación muy rápida. Es necesario poner en esa responsabilidad a personas con la capacidad de gestionar los aspectos clave de una iniciativa manteniendo una saludable distancia respecto a las decisiones de detalle que no entienden.

Para cerrar…

En resumen, mi última experiencia con estos procesos trae dos conclusiones:

– Una iniciativa no puede dejarse al arbitrio de cuadros intermedios. Necesita un canal, un procedimiento (activo y positivo), y sobre todo una visibilidad en la organización que permita a ésta descubrir y aprovechar las oportunidades que se le presentan. Necesita una gestión específica.

– Los medios y plazos asignados a una iniciativa innovadora tampoco pueden estar atados a los de una unidad concreta… salvo que ésta tenga las dimensiones necesarias para gestionar este tipo de cosas. Una economía de sitio, sin medios y con presiones cortoplacistas, va a dedicar poco tiempo, paciencia o recursos a nada que no se facture mañana. Y desarrollar un mercado lleva tiempo.

Hay empresas que ya lo hacen así, y otras que lo intentan. No cabe duda de que sacarán más partido a las capacidades de sus trabajadores y las oportunidades del mercado: citando a la wikipedia, “Capturing a little of the dynamic nature of entrepreneurial management (trying things until successful, learning from failures, attempting to conserve resources, etc.) adds to the potential of an otherwise static organization, without exposing those employees to the risks or accountability normally associated with entrepreneurial failure.”

Comentarios

3 comentarios en “Vamos allá de nuevo, o adiós al “intrapreneurship”.

  1. Estoy completamente de acuerdo con lo expresado Miguel, de hecho me gustaría poner un ejemplo: en la Dirección de Calidad de Operaciones (DCO) de Repsol el departamento de Gestión del Conocimiento está intrínsecamente ligado con las Capacidades siendo el Director de dicho departamento (Capabilities and Knowledge Management) César Pérez, un profesional muy recomendable con el que he vuelto, recientemente, a establecer relaciones profesionales.

    Aprovecho para felicitar el año tanto a ti como a tus lectores.

    Víctor Cámara Bados

    Publicado por Víctor Cámara | diciembre 26, 2010, 12:34 pm

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