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Español, Gestión e innovación, Vida

Apple: radiografía de la manzana mecánica (borrador)

[Lo que sigue es una versión en progreso de un artículo de próxima publicación en otros dos medios. Se agradecen comentarios, precisiones y/o datos adicionales. Me temo que Jobs se murió mientras esto se escribía, de modo que hay algunas incoherencias temporales].

Apple: Radiografía de la manzana mecánica
Mitos y prácticas de negocios de Apple, Inc.

Si Apple era ya una compañía emblemática hace unos años, hoy en día es una referencia completamente indiscutible. No sólo en su sector (¿electrónica? ¿informática? ¿entretenimiento? ¿distribución digital? ¿servicios web?) sino, de un modo más amplio, como ejemplo de lo que es una “empresa innovadora”.

Se han elaborado decenas de casos de escuela de negocios y se han escrito casi tantos libros. Desde Fortune a Harvard, muchos han investigado su forma de hacer. Es posible que la muerte de Jobs haga aflorar más datos. Pero hasta ahora la imagen de Apple sigue siendo opaca. Como un buen ilusionista, se esfuerza en que sus trucos se conozcan sólo por el resultado.

Sin embargo, hay varias cosas que sí se saben, y que compensa poner en negro sobre blanco. A la fama de Apple le acompañan muchos mitos, la mayor parte injustificados, que ocultan unas prácticas de gestión muy interesantes. Apple tiene una organización interna y una forma de trabajar que son seriamente distintas del resto del mundo. Podríamos simplificar diciendo que es una startup con 20.000 empleados, pero (ya que tenemos espacio) también podemos explorar esas diferencias. Algunas son más o menos replicables.

Un apunte. Las prácticas de gestión de Apple desde su fundación a la segunda venida de Jobs no merecen comentario especial: estaba llevada por ejecutivos tradicionales, y plagada de todas las convenciones posibles.

PRIMERO, LOS MITOS

Jobs no era un hombre orquesta.

A pesar del papel de Steve Jobs en las comunicaciones y en el funcionamiento de Apple, la empresa es una organización completa y compleja, no una prolongación de su personalidad. Jobs proporcionaba un foco férreo en su visión de las prioridades del usuario, aseguraba un perfeccionismo poco frecuente, y asumía decisiones de alto riesgo con una agilidad notable. Pero quien diseñaba y ponía en el mercado los productos no era una persona. Es una organización y una forma de hacer bien establecidas.

Apple mete la pata. Mucho.

A pesar de lo que puede parecer leyendo la prensa estos días, Apple no es una empresa milagro imparable con un 100% de aciertos en todo lo que hace. Ha cometido errores garrafales. Y sí, muchos de ellos se deben a Jobs o tuvieron lugar durante su guardia.

Desde inversiones masivas en fábricas que no hacían ninguna falta (como se cuenta en el libro que analizamos en este número de macumag), hasta ordenadores extremadamente bonitos pero con tendencia a generar grietas (caso del Cube) pasando por los sucesivos intentos de montar unos servicios web que finalmente funcionen como es debido (el primer responsable de MobileMe acabó en la calle… y éso es posterior a la agonía de su antecesor, las Mac.com). Pero, sin irnos a casos especiales, tenemos un auténtico catálogo de ordenadores que se recalientan, o que zumban como si fueran hovercraft (un famoso G4), o de pequeños (y no tan pequeños) errores en software. O precios mal puestos que obligan a bajarlos en una semana, con reembolsos parciales a miles de clientes. Por no mencionar el reciente “antena-Gate”. Y todo ello sin entrar en decisiones discutibles.

En resumen, Apple no está tocada por ninguna varita mágica y Jobs no era un visionario infalible. Es una empresa que, como todas, mete la pata ocasionalmente, y con frecuencia no consigue sus objetivos a la primera.

Lo que la diferencia es el modo en que intenta acertar.

ESTRATEGIA

Podemos empezar por el modo en que Apple definió a qué quería dedicarse, y qué se propuso hacer para llegar allí.

1. Mercados y modos de atacarlos (Aprovechar y consolidar fortalezas).

Hace algo más de 10 años, con la “segunda venida” de Jobs, empezó a desplegarse un conjunto de estrategias que han seguido, y siguen, marcando el camino de Apple. Cuando digo “conjunto” quiero decir que Apple ha evolucionado en torno a varios ejes (tecnologías Mac OS X, interfaz táctil, multimedia, estándares, modelo de negocio), y de forma coherente en todos ellos. Apple ha sabido aproximadamente a donde iba desde hace mucho tiempo.

Por entonces Apple era una empresa con fecha de caducidad incómodamente próxima, de la que huían desarrolladores, partners y distribuidores. Su principal problema para competir con Microsoft era la falta de software (y de credibilidad, pero ésa es otra). Su único mercado todavía estable era el creativo, con especial hincapié en las artes gráficas (diseño, maquetación e impresión).

Por aquel entonces, analizando lo que hacían, escribí en Macuarium.com que Apple aspiraba, en primer lugar, a asegurar su supervivencia consolidándose como eje de la emergente industria creativa digital, y luego a crecer en el mercado de consumo posicionándose como el “digital hub” o centro de un estilo de vida digital. No me parecía la mejor estrategia (despreciar el mercado corporativo me parecía absurdo) pero estaba claro que por ahí iban los tiros.

Por éso, mientras lanzaba el iMac de colores y sabores, y compraba el software que se convirtió en iTunes, Apple estaba también comprando paquetes de edición de video y audio de gama alta, adaptándolos, eliminando la versión Windows cuando la había, bajando el precio… y entrando en competencia con Avid y Adobe (los grandes del sector), entre otros. Invirtió lo que no está escrito y corrió el riesgo (en parte cumplido) de que socios fundamentales dejaran de sacar sus programas en la plataforma Mac. Pero lo consiguió. Aseguró el nicho, y con ello una retaguardia viable que le permitiera invertir en los próximo objetivos.

La estrategia para alcanzar ese objetivo tenía un ingrediente central: asegurar un “sistema” completo, desde el ordenador a las aplicaciones clave. Apple no quería depender de que existieran o no las herramientas de terceras partes necesarias para conseguir posicionarse como referencia en la creación de contenidos. Por tanto, compró, adaptó, integró, y se peleó con quien hizo falta para conseguir lo que lleva años siendo un hecho.

Hay un escalón de esta estrategia que dio mucho que escribir, y fue la guerra de los estándares de codificación y herramientas de reproducción, vitales para evitar que otros fabricantes controlaran aspectos esenciales del mercado. QuickTime empezó como una respuesta al dominio de Windows Media y de RealPlayer, un dominio que parecía inamovible al principio, y por el que ambas empresas (y varios aspirantes más) han peleado y siguen peleando. Apple basó su ataque en la integración de herramientas de creación (es decir, sus herramientas producían contenidos en formato QuickTime), en la promoción de su visor (el QuickTime Player), y sobre todo en el uso agresivo de la estandarización: es decir, fomentó el uso de su estándar aliándose con el grupo de la industria que define y respalda los estándares MPEG (como el MP3 y el MPEG-4). Eventualmente, consiguió convertir QuickTime en el formato oficialmente reconocido como MPEG-4. La dinámica de licencias, acuerdos y compatibilidades que tuvo que moverse para conseguirlo duró años.

Ya por entonces Apple empezó a asomar la patita con QuickTime TV, algo que resultará remotamente reconocible a los clientes actuales de AppleTV.

En el mercado de consumo, Apple siguió la misma táctica: crear un conjunto de aplicaciones integradas que le permitieran ser autosuficiente y dar a sus compradores los servicios de “digital hub”. iTunes se basa en una aplicación comprada, pero iMovie ya fue desarrollo propio.

Sólo a partir de esos núcleos iniciales, esos sistemas completos creados por ella misma, ha podido Apple, una y otra vez, asegurar una base de usuarios que hiciera viable los distintos “ecosistemas” en los que cientos de otras empresas amplían la oferta de productos y desatan los efectos de red.

En resumen, bajo toda la efervescencia de productos, iniciativas, pruebas y (generalmente) éxitos de Apple, subyace una estrategia de posicionamiento tan acertada en su base como sorprendente en su estrechez. Apple podría haber sido muchas más cosas, pero se ha centrado en la generación y consumo de multimedia y el segmento de compradores particulares. Frente a viento y marea.

2. Ecosistemas y estándares (compensar las debilidades)

La segunda pata de la estrategia tecnológica de Apple era a más largo plazo. A partir de un punto, una sola empresa no es suficiente. Apple podía tener, puntualmente, el mejor entorno para editar vídeo y música, y el mejor entorno para usuarios aficionados a contenidos multimedis. Pero no podría mantener esa ventaja compitiendo contra cientos de empresas. El “ecosistema” que hemos mencionado antes es necesario para llenar los huecos, hacer el producto interesante a muchos más públicos, y proprocionar alternativas Mac a las herramientas emblemáticas del mundo Windows. Entre otras cosas.

Cuando Apple empezó, una de las ideas geniales de Jobs fue lanzar “evangelistas”, embajadores en busca de desarrolladores y socios que no vendían más que las bondades del Mac como entorno para programar y para encontrar clientes finales. Cuando Jobs volvió a Apple, el evangelismo lo hacían todos en la industria, y el mercado potencial (los usuarios de Mac) escaso y muy focalizado. Apple usaba el Mac OS, un sistema operativo muy agradable pero bastante frágil, con una gestión de memoria arcaica y pocas posibilidades de evolucionar. Lo peor, sin embargo, es que a diferencia de Microsoft no contaba apenas con herramientas de desarrollo: dependía de empresas, como Metrowerks, que no controlaba.

Ballmer lo dijo muy bien (y muy expresivamente). Lo que necesita una empresa de sistemas operativos para triunfar son “developers, developers, developers”. La estrategia de Apple de crear sus propias aplicaciones críticas sólo podía llegar hasta un punto: era esencial que pusiera en marcha a la comunidad de desarrolladores de nuevo, con herramientas a la altura de sus necesidades y que permitieran fomentar su idea de “software y hardware integrados”.

La gran ventaja de Mac OS X, el sistema que se pusieron a construir a partir del que compraron a la segunda empresa de Jobs, no es que sea UNIX, sólido y solvente. Es que está creado para servir de base para el desarrollo rápido de aplicaciones. Desde su propio lenguaje de programación, pasando por su propio entorno de programación, y acabando en una enorme batería de APIs que permiten a los programadores dotar a sus aplicaciones de funcionalidades avanzadas tirando de piezas prefabricadas por Apple (APIs).

Pero eso no es suficiente para romper los efectos de red de Windows (las ventajas derivadas de ser enormemente mayoritario) y lograr que Mac OS X y sus usuarios fueran  ciudadanos de pleno derecho en un mundo Windows. La otra pata de esta estrategia ha sido consolidar, proponer, seguir y desarrollar estándares abiertos a cada paso. Los estándares son modos de hacer compartidos y usables por cualquiera; si un estándar abierto se difunde lo suficiente, apoyado por decenas o cientos de empresas, elimina las ventajas de la empresa dominante.

Apple ha adoptado los de otros (USB, HTML5), ha propuesto los suyos (QuickTime, xxxxx), ha impulsado y se ha apropiado de otros (WebKit, creado por Apple a partir de Konqueror, y hoy día base de Safari y de Chrome, entre otros). Ha usado el código libre y también el desarrollo propietario, porque su objetivo no es fomentar una filosofía sino hacer posible un mundo en el que las aplicaciones y sistemas pueden hablarse entre sí sin tener que ser del mismo fabricante. Es decir, romper el nudo de la soga de Microsoft.

Hay más ejemplos de estas estrategias mediante las que se busca romper las limitaciones derivadas de su tamaño. Por ejemplo, la forma en que Mac OS X fue portado a Intel en secreto (otra primicia de Macuarium, en su día) y se rompió la dependencia con IBM y Motorola es casi de libro. Pero lo que interesa es su objetivo: poder competir con la mejor artillería hardware del mercado. La opción PowerPC no funcionó; no pasa nada… porque Apple ya había roto la dependencia.

De nuevo, es posible que reteniendo más cosas (o licenciando menos) hubiera conseguido más rentabilidad a corto plazo. Podría haberse ahorrado el enorme y continuo esfuerzo inversor de su entorno de desarrollo. Podría haber tenido suerte durante más tiempo con IBM. Pero ha tenido claro que sin esos tres puntos, no habría podido superar sus debilidades clave.

3. Decir “no”.

Jobs siempre resalta la importancia de negarse a hacer algo: decía que estaba tan orgulloso de lo que Apple no hace como de lo que hace. Es una reflexión mucho más profunda de lo que parece.

La mayor parte de las empresas ni se molestan en analizar el alineamiento entre acciones específicas y estrategia. Y pocas veces el lanzamiento de un producto o servicio se cancela porque no encajen del todo en la visión estratégica. Si es negocio y tengo los recursos, ¿porqué no hacerlo?

Porque no todos los negocios son igual de buenos. Teniendo unos recursos finitos (de atención tanto como económicos), elegir qué opciones son las que apoyan la estrategia y pueden generar los mejores resultados es crítico.

Es famosa la decisión de Jobs, recién llegado a Apple por segunda vez, de matar la unidad Newton. Eran los autores del primer PDA serio de la historia, estaban logrando un producto cada vez más usable y resolviendo los problemas que lo limitaban. Pero sencillamente no tenían nada que ver con lo que hemos visto en el punto 1. ¿Creación digital? No. ¿Mercado de consumo? No. Pues se cierra.

El mismo camino siguieron varios paquetes de software, de hecho toda la gama de productos Claris (unos más deprisa y otros más despacio). Claris hacía desde una suite ofimática hasta uno de los mejores organizadores del mercado, pasando por Homepage, el programa con el que se hizo el primer Macuarium. Tenían mercado, estaban amortizados. ¿Encajan? No. Fuera.

En cambio… ahí está FileMaker, el gestor de bases de datos de Claris, que sobrevivió a la quema. Es un producto multiplataforma, orientado más a PYMEs y departamentos que a particulares. ¿Porqué sobrevivió a la quema? Porque Microsoft no ofrecía Access para Mac, y las PYMES que forman el mercado creativo lo necesitaban como el agua. WebObjects sobrevivió, y parecía que por razones sentimentales… hasta que reapareció como el motor de la Apple Store, y luego de iTunes Store.

Apple dejó de vender impresoras. Dejó de vender cámaras digitales. Ha dejado de hacer servidores. Tiene la gama de productos más estrecha del sector, probablemente. Al tiempo, tiene muchos más productos de los que la gente cree, especialmente en software. Pero lo que interesa resaltar es que no toma decisiones de lanzamiento de producto, o de entrada en un mercado, por inercia… sino pensando en el impacto sobre sus objetivos a largo plazo.

Eso hace que cada cosa que pone en marcha parezca desembocar naturalmente en esos fines. Pero es al revés.

4. Estrategia clara, revisión continua: decir “sí”.

Cuando Apple lanzó el iPhone, no pensaba en una App Store abierta a los desarrolladores. Eso es un dato; los miles de millones de euros que lleva ingresados por comisiones son otro. La irrupción de la “nube” y la posibilidad de atar a los clientes mediante la gestión de sus datos, desembocando en iCloud, no se podía prever (del todo) hace una década. La demanda de un entorno común para la venta de revistas digitales que ha desembocado en el Quiosco de iOS no estaba en los planes. Digo más: cuando Apple empezó a vender canciones en iTunes, la estimación de costes era que probablemente perdía con cada canción, pero le seguía compensando por el enorme precio de los primeros iPods. Hoy… es otra cosa.

El día 4 de Octubre se anunció Siri, un asistente de uso del iPhone con “inteligencia artificial” y basado en voz. Apple compró al fabricante dos meses después de que sacaran su primera app; un año y medio después, ha sacado su versión y tiene a los autores trabajando en la integración de su tecnología con el sistema operativo. Apple tenía interés en este concepto desde hace muchos años, pero no se puso a desarrollarlo desde cero. Cuando surgió la oportunidad, saltó.

Dicho de otro modo, Apple no sólo ha ido buscando medios para convertir su estrategia en realidad, sino también identificando oportunidades y reaccionando con rapidez. Veremos cómo consigue ese dinamismo, pero ahora nos interesa fijarnos en que Apple no sólo se guía por su estrategia a largo plazo. La táctica no está escrita en piedra. La desarrolla con lo que se va encontrando. Dentro de su carril elegido, es ágil y profundamente oportunista.

¿CÓMO SE DIRIGE APPLE?

La pregunta del millón para inversores, clientes y socios de Apple es: ¿puede Apple seguir funcionando igual sin Jobs al frente? La respuesta, evidentemente, depende de en qué medida lo que hace Apple depende de los caprichos de su CEO o está inserto en su “forma de hacer las cosas”.

Durante años, se ha difundido la imagen de un Jobs omnipresente, que decide hasta el posicionamiento de los textos en el interfaz, y que fulmina a los empleados que, de forma justificado o no, le decepcionan. Una empresa que vive dependiendo de ese criterio omnímodo, esa creatividad y esos caprichos.

La realidad, por supuesto, es muy diferente. Pero cuando el río suena, agua lleva. Esas imágenes tienen su raíz. Veamos algunas de las políticas más significativas de Apple.

Reuniones semanales de producto

El eje de la gestión, en Apple, son las reuniones semanales de producto en las que los responsables de cada uno cuentan cómo van las cosas, reciben comentarios y dan respuestas. En esas reuniones están presentes las personas clave de cada asunto… y los que llevan la voz cantante no son necesariamente los vicepresidentes: depende del caso y la materia, y la política es dar prioridad a las ideas sobre el escalafón. El resultado de esas reuniones es que el trabajo de los ingenieros en cada área recibe la atención directa y el feedback de la alta dirección cada semana. Todo el mundo está, realmente, en la misma página.

Reuniones, no comités

Jobs decía que dedicaba su tiempo a reunirse con los “top 100” de la empresa. Apple celebra contínuamente reuniones, pero al mismo tiempo no hay casi comités formales: las reuniones se componen de quienes deben estar en cada caso, independientemente de su puesto en la jerarquía. Apple se esfuerza por dar voz a las ideas y no a los puestos: esas reuniones (y el propio Jobs) están para identificarlas y difundirlas.

“Persona responsable única”

Algo muy característico de Apple es que cada asunto, aspecto o proyecto tiene un SRI, “single responsible individual”, o persona unívocamente responsable. La persona que se lleva el mérito o el despido. No es un comité, es una persona, y no necesariamente un gran jefe. No hace falta decir que es muy difícil encontrar este nivel de claridad y responsabilidad en ninguna otra empresa.

“El punto en el que las razones no importan”

Cuentan que Jobs suele dar una pequeña charla a los que se unen al selecto grupo (son docena y media) de vicepresidentes de Apple. El mensaje esencial es que ya no están en el tipo de empleo en el que se pueden dar excusas o importan las explicaciones. En algún punto entre el conserje y el vicepresidente, el empleado se convierte en responsable de asegurar que las cosas son como se le encargan, no de seguir instrucciones. Si algo falla, no hay “es que…” que valga.

Cien cabezas, no una

Ya hemos mencionado que Jobs veía su trabajo como hacer circular la información entre 100 personas concretas: aquellos que se llevaría si tuviera que rehacer la empresa. O, en la práctica, los responsables y personas clave que están construyendo Apple. De nuevo, no son los que llenan los puestos directivos, no son “los 100 más altos”, sino los que realmente cuentan. Un número que va variando, un conjunto que no es público, y que sólo se desvela una vez al año, cuando esos 100 son convocados a un retiro anual ultrasecreto (se les pide que ni pongan los datos en su agenda). Entre esas 100 personas, Jobs es el catalizador.

Claridad en el feedback

Desde su época de startup, Jobs ha sido propenso a dar sus opiniones con una claridad brutal. Lo mismo exalta el trabajo bien hecho que pone a caer de un burro un error (o lo que se lo parece). Pero hay casos suficientes para asegurar que no sólo sus broncas son puntuales y centradas en el caso, sino que además Jobs aprecia que se le contradiga: si el empleado es capaz de justificar las razones por las que aquello no es una equivocación sino todo lo contrario, Jobs escucha y aprecia.

Nivel de exigencia

Esta claridad en el feedback exige un conocimiento de lo que se hace que se da en pocas partes. Unido a una adjudicación clara de responsabilidades, es fundamental para eliminar incompetentes, fantasmas y soluciones a medias. Esto explica buena parte del modo en que Apple practica el “perfeccionismo”.

Especialización e integración

Apple es una organización sin silos departamentales, con transparencia para hacer aflorar ideas… pero por las razones contrarias que una General Electric. Aquí, se busca que cada empleado sea un especialista, y que se centre en lo suyo. Y que nadie más lo haga: por ejemplo, el responsable de las tiendas Apple coordina lo que pasa en ellas… pero la gestión de stocks y logística es cosa de Operaciones, como en todo el resto de la empresa.

Una sola cuenta de resultados

Esto encaja, muy de cerca, con otra particularidad de Apple. A diferencia de muchas empresas de su tamaño, aquí las unidades no tienen cada una su propia cuenta de resultados. Sólo hay una, y la lleva el director financiero. Algunos han visto en ésto una tendencia a restar importancia a la rentabilidad en las decisiones, pero me inclino a creer que la razón es que que esa es la única manera de asegurar que los recursos se dedican a lo que compensa a toda la empresa y no a lo que conviene a una unidad concreta. Dicho de otro modo: si cada unidad optimiza sus propios resultados, podemos estar seguros de que el resultado global no será el óptimo. Porque no todas las unidades tienen la misma potencialidad (ni rentabilidad).

Los recursos justos

Otra política que apunta en la misma dirección es que Apple no asigna recursos por las buenas. Tiende a hacer las cosas con los mínimos recursos posibles o menos; conseguir que te den algo (o a alguien) requiere más que un cierto esfuerzo. La consecuencia no sólo son navegadores hechos por un equipo microscópico (Safari) sino una cultura de escasez de recursos e intensidad de esfuerzo que no se ve normalmente fuera de un startup.

Universidad Apple

Hace ya unos años, coincidiendo con el comienzo de sus problemas de salud, Apple reclutó a un perfil poco habitual en ella: un alto cargo de una conocida escuela de negocios.

Cuando reapareció, estaba pilotando un proyecto de formación interna que no se centra en competencias técnicas sino en el análisis de “casos” que reflejan, tácitamente, la forma de hacer de Apple. Un mecanismo a la medida de la empresa para fijar y transmitir su cultura corporativa.

Fomentar colisiones

Desde el principio, Apple ha tendido a crear espacios de trabajo en los que una parte, amplia, está dedicada a oficiar de “ágora” o punto casual de encuentro. Un punto donde se facilita que los trabajadores salgan de su ámbito inmediato y crucen ideas, desatando (con un poco de suerte) la siguiente innovación.

LOS EQUIPOS DE PROYECTO

Apple es una empresa de productos. Eso significa que tiene el foco puesto en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y versiones, mediante equipos ad hoc. Los vamos a ver un poco más de cerca, pero no perdamos de vista que hay funciones, desde las tiendas hasta el soporte técnico telefónico o las ventas a Educación, que son igual de clave y no se benefician completamente de estas dinámicas.

El origen de un proyecto no es un departamento concreto dedicado a la innovación oficialmente sancionada, sino cualquier punto de la empresa donde se detecte (esa red de personas) una buena idea, y ésta reciba luz verde. Sin hacer un análisis de negocio, por cierto.

Equipos ad hoc

Apple forma los equipos a medida del proyecto, y los hace autosuficientes: multifuncionales, y aislados del resto de la empresa, a veces en edificios diferentes. Aunque con frecuencia Apple contrata a alguien para abordar esos proyectos, lo que no se conoce son casos de colaboradores externos en estos equipos. Apple tiene muy pocos procesos formalizados, lo que permite una flexibilidad enorme a estos grupos.

Diez entran, uno sale

Tal como cuenta el artículo de HBR ya mencionado, a partir de ese punto el equipo funciona por competencia interna. No se busca una solución de consenso o predeterminada por la autoridad, se busca la que demuestra ser mejor. Esto llega a su punto máximo en el prototipado, donde se empieza por generar hasta diez posibles versiones completas del producto, que se quedan en tres, y finalmente en la elegida (en esta elección sí interviene Jobs). Aunque es difícil ver cómo se aplica esta norma a algunas cosas, la filosofía y el resultado están claros. Apple no saca cinco versiones de un producto, saca una… y generalmente da en mitad de la diana.

Nivel de exigencia

Ya hemos mencionado que cada cosa tiene su responsable, y que todos pueden esperar feedback de la alta dirección a sus propuestas y decisiones. Y también que pueden defenderlas si se cuestionan. Hay que añadir que la presión por construir una solución perfecta no viene sólo desde arriba, sino de todo el equipo de proyecto.

Celebraciones

Además de esa cercanía de la dirección y la orientación a producto, hay otro aspecto de la cultura del startup que sigue muy vivo en Apple: las celebraciones de hitos, pequeños y grandes éxitos. Y son en general celebraciones para el equipo que las ha generado, no fiestas generales. Son herramientas de motivación y refuerzo de equipo.

Talento

Hace poco, comentaba alguien que no todas las empresas pueden ser Apple, porque no todas pueden permitirse contratar a la gente que contrata Apple. Sin despreciar el evidente talento de ingenieros, diseñadores y gestores dentro de Apple, ni la potencia de atracción de su marca y su dinero, es evidente que no todo el talento del mundo está ahí dentro. Me atrevería a decir que ni siquiera los mejores en cada ramo. Apple lo sabe, y no duda en reforzarse cuando tiene que abordar un producto, ramo o sector nuevos.

Calidad, no plazos

A diferencia de otros fabricantes (HP y su tableta acuden a la memoria), Apple no suele fijar fechas para el lanzamiento de un producto hasta que ya están prácticamente en la rampa de salida. No se compromete en plazos, porque puede ser incompatible con prestaciones o calidad.

Jobs paró el primer iPhone en seco cuando se dio cuenta de que algo fallaba, y forzó una nueva iteración de diseño cuando ya estaban con un pie en la calle; una iteración que, al parecer, cambió completamente su aspecto. HP o Samsung no lo habrían hecho.

Ideación: ni ingenieros ni administradores de sistemas, usuarios.

Algo muy importante, y que se viene difundiendo desde que el primer iMac rompió esquemas, es el papel del diseño y el foco en el usuario. El “diseño” en Apple no es simplemente la estética, es el diseño industrial: todas las facetas de construcción del producto. Cuando Apple decidió que sus portátiles iban a ser metálicos, empezó por adaptar técnicas de fabricación existentes… y ha acabado por desarrollar el “unibody” en aluminio, algo fuera del alcance de su competencia. Es decir, el producto es cada pieza, y la forma en que se montan. Y todo él debe ser eficaz, agradable y sencillo para el usuario.

El foco en el usuario marca realmente la diferente con otras empresas de tecnología, como Google (donde la mentalidad de ingeniero se nota demasiado: complejidad muy por encima de las necesidades medias e interfaces poco refinados) o Microsoft (donde el cliente real no es el usuario sino el administrador de sistemas).

FACTOR JOBS

Sí, era un inspirador de productos de primera fila. Sí, le gustaba (como en los días del proyecto Macintosh) meterse hasta la cocina y asumir la dirección práctica de un proyecto o producto. Algo que no se puede hacer sin su conocimiento, visión y energía.

Hay una frase de Wozniak que describe tanto el papel  de Jobs como la razón por la que es difícil de sustituir: “Steve estaba creando el mundo en el que le habría gustado vivir”. Y no hay dos visiones iguales.

Pero cuando Jobs volvió a Apple, tardó muy poco en buscar a Cook. Porque el aspecto de “ejecución”, más allá de la “visión”, es lo que ha diferenciado a la vieja Apple de la actual. La capacidad de hacer realidad las cosas no es el producto de un genio o un visionario hiperactivo, sino del trabajo sistemático. Ese es Cook. Esa es Apple. Mucho más que Jobs.

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